建設会社のマーケティング予算の決め方｜経営にどう説明するか

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建設会社の広告予算が、根拠のないまま前年踏襲になる理由

建設会社の予算会議で、集客の費用だけ根拠が弱くなることがあります。
資材も外注も人件費も積算の裏付けがあるのに、広告費だけが前年比で決まります。

平均の獲得単価が使えない

一件の受注が数百万円のこともあれば、数億円のこともあります。
その平均を取った数字で予算を割ると、実態と合いません。
獲得単価を分母にした計算は、金額が揃っている事業でしか成り立ちません。

受注の母数が少ない

年間の直接受注が数十件の規模だと、月次のばらつきが大きくなります。
三か月連続でゼロということも起こります。
少ない母数の平均に予算を紐づけると、偶然の結果に予算が振られます。

予算の性格が二つ混ざっている

Webへの支出には、受注のための費用と、採用のための費用が混ざります。
出所が違うのに同じ請求書で上がってくると、どちらの成果として評価すべきかが曖昧になります。

建設会社のWeb関連費用の性格の違い

予算の議論を、上限の議論に置き換える

使ってよい金額の上限は、どこから出すのか

建設会社の売上には、外注費と資材費が大きく乗っています。
売上を分母にした比率は、事業の余力を表しません。

粗利率が工事の区分で違う

新築と改修、公共と民間、元請と下請。
区分によって残る利益の率が変わります。
同じ売上を取っても、獲得に使える額が違います。

工事の区分と、獲得に使える額の考え方

数字は説明のための仮の値です。

一件の受注が生む粗利で考える

たとえば、改修工事の平均的な粗利が一件あたり六百万円だとします。
そのうち一割までを獲得に使ってよいと決めれば、一件あたりの上限は六十万円になります。
年間で十件取るなら、上限は六百万円です。

数字は説明のための仮の値です。
実際の比率は、他の販管費とのバランスと、経営が求める利益率で決まります。

反復する受注を、上限に織り込むかどうか

一度取引した発注者から、改修や修繕が戻ってくることがあります。
この反復を見込んで上限を厚くするやり方があります。
ただし、戻ってくる確率が実績で示せない段階で織り込むと、上限が膨らみます。

過去の取引先から三年以内に再発注があった比率を出してから判断します。

上限を決めたら、下限も決める

施工の枠を超える予算に、意味はあるのか

予算の議論を、需要側だけで進めると間違えます。
建設会社では供給側に先に天井があります。

枠の確認を、予算編成の前工程にする

来期に何件の現場を同時に動かせるか。
これを工務と確認してから予算を組みます。
順序が逆になると、取れない案件を集めるための費用を計上することになります。

枠が埋まっているときの予算の使い道

配信を止めるのが唯一の選択肢ではありません。
金額帯の高い案件に絞って出す、着工時期が先の案件を集める、粗利の厚い工事区分に寄せる。
同じ予算でも、取る案件の中身を変えることはできます。

施工の枠の状態別の予算の扱い

採用の予算と、受注の予算を合算して稟議に出す

技術者が採れなければ受注の上限は上がりません。
採用の費用を人事の予算、集客の費用をマーケティングの予算と別々に出すと、どちらも規模が小さく見えます。

年度の予算を、月ごとにどう配分するか

建設会社の受注には時期の偏りがあります。
予算の配分も、その偏りに合わせます。

偏りの出方を過去から出す

年度の予算で動く発注者は、決算期の前後に集中します。
民間の設備投資も、期の区切りで動きます。
自社の過去三年の問い合わせ発生月を並べれば、どこに寄っているかが出ます。

閑散期の予算は、情報の整備に回す

問い合わせが動かない月に配信量を維持しても、費用が薄まります。
その分を、実績の記事化や現場の撮影に回します。
半年後に効く材料を、動かない時期に作ります。

期中の予算配分の組み立て方

使い切れない問題への対処

期末に予算が余ると、使い切るための配信が始まります。
これは翌年の予算を守るための行動で、事業には効きません。

期初に、余った場合の振り替え先を決めておきます。
撮影、資料の制作、サイトの構造の整備。
配信以外に回せる先を用意しておけば、無駄な消化をしなくて済みます。

期中の増額の条件を決めておく

建設会社の場合、経営に出す資料には、何を載せるか

建設会社の経営層は、工事の原価と利益の構造には詳しい一方で、集客の費用の相場は持っていません。
だから比較できる形に直して出します。

一枚に載せる項目

予算の稟議に載せる内容を、項目ごとに見ていきます。
来期の受注高の目標については、書く内容は直接受注の金額、根拠の出どころは経営計画。
同時に動かせる現場の上限については、書く内容は件数と時期、根拠の出どころは工務。
必要な引合の金額については、書く内容は受注高を決定率で割った額、根拠の出どころは過去実績。
獲得に使う費用の上限については、書く内容は粗利に対する比率、根拠の出どころは経理と経営。
費用の内訳については、書く内容は配信と制作と採用の区分、根拠の出どころはマーケティング。
届かなかった場合の影響については、書く内容は受注高の不足額、根拠の出どころは試算。
費用を止めた場合の影響については、書く内容は引合が減り始める時期、根拠の出どころは過去実績。

比率で語ると通りやすい

金額そのものを出すと高く見えます。
受注高に対して何パーセントかで出すと、他の販管費と並べて判断できます。
工事の粗利のうち何割を獲得に回すのか、という言い方に直します。

効果が出るまでの時間差を先に伝える

配信を始めてから引合が出るまでに数か月、受注まではさらに数か月かかります。
この時間差を先に共有しておかないと、三か月後に成果を問われて予算が止まります。

開始から評価までの期間を稟議の文面に書き込んでおきます。

採用の効果も同じ資料に入れる

建設会社の場合、削減が決まったときに、どの順で減らすのか

業績が落ちたとき、販管費の削減で真っ先に候補に挙がるのが広告費です。
減らす順番を先に決めておきます。

止めても戻せるものと、戻せないもの

配信は止めてもすぐ再開できます。
実績の記事や現場の撮影は、止めた期間の分だけ材料が失われます。
サイトの構造の整備は、止めると後で作り直しになります。

削減の順番と、戻すときの負担を、項目ごとに見ていきます。
配信の量の圧縮については、止めた影響が出るまでは一か月から三か月、再開で戻るまでは一か月、削減の順番は最初。
金額帯の低い工事への配信については、止めた影響が出るまでは三か月、再開で戻るまでは一か月、削減の順番は次。
展示会や地域の活動については、止めた影響が出るまでは一年以上、再開で戻るまでは一年以上、削減の順番は慎重に。
実績と現場の撮影については、止めた影響が出るまでは半年以上、再開で戻るまでは一年以上、削減の順番は最後まで残す。
サイトの構造の整備については、止めた影響が出るまでは一年以上、再開で戻るまでは作り直しになる、削減の順番は削らない。
採用の発信については、止めた影響が出るまでは三か月、再開で戻るまでは六か月、削減の順番は受注より先に削らない。

採用の費用を先に削らない

受注が落ちている時期でも、技術者の採用は続きます。
むしろ、他社の採用が止まる時期は採りやすくなります。
ここを削ると、受注が戻ったときに受けられる体制がなくなります。

削減の影響を、時期を書いて報告する

削減を決めた時点で、いつごろ引合が減り始めるかを見通しとして出しておきます。
半年後に引合が細ったときに、原因が分からなくなるのを防ぎます。

削減の解除の条件も決める

予算をめぐって起きる誤解

予算の議論で繰り返し出てくる思い込みを整理します。

増やせば比例して増えるという誤解

配信を倍にしても引合は倍になりません。
商圏の中で計画を持っている発注者の数には限りがあります。
一定を超えると、同じ相手に何度も届くだけになります。

止めても問題ないという誤解

止めた翌月の引合は、数か月前の活動の結果です。
だから止めた直後は数字が動きません。
影響が出るのは三か月から半年先で、そのときには原因が分からなくなっています。

予算をめぐる思い込みと、実際に起きることを、項目ごとに見ていきます。
増やせば引合が比例して増えるについては、実際に起きることは一定を超えると重複して届くだけ、確認する方法は同一相手への接触頻度を見る。
止めてもすぐには困らないについては、実際に起きることは三か月から半年後に引合が細る、確認する方法は過去に止めた時期の推移を見る。
受注が好調なら集客は不要については、実際に起きることは枠が空いた時期に引合がなくなる、確認する方法は受注残の推移を見る。
採用の費用は人事の問題については、実際に起きることは受注の上限が下がる、確認する方法は技術者の増減と受注高を並べる。
安い媒体に移せば同じ成果が出るについては、実際に起きることは届く相手の質が変わる、確認する方法は問い合わせの金額帯を見る。

好調なときに止めてしまう

受注残が積み上がっている時期に、集客を止める判断が出ることがあります。
現場が埋まっているので合理的に見えます。
しかし枠が空く時期には引合がなくなっていて、そこから立ち上げ直すことになります。

建設会社の予算編成を組み立てる順番

予算編成は、経営計画と工務の見通しを揃えるところから始まります。

予算編成の進め方を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは来期に同時に動かせる現場の上限を出す、関わる部署は工務、期間の目安は二週間。
2については、やることは技術者の増減の見通しを確認する、関わる部署は人事、期間の目安は二週間。
3については、やることは工事区分ごとの粗利率を出す、関わる部署は経理、期間の目安は二週間。
4については、やることは獲得に回せる比率を経営と合意する、関わる部署は経営、期間の目安は二週間。
5については、やることは受注高から必要な引合の金額を逆算する、関わる部署はマーケティング、期間の目安は一週間。
6については、やることは配信と制作と採用に配分する、関わる部署はマーケティング、期間の目安は一週間。
7については、やることは削減と増額の条件を決めて稟議に書く、関わる部署は経営、期間の目安は一週間。

最初の年は幅で持つ

過去の分類が粗い状態で厳密な予算を組んでも、根拠になりません。
一年目は上下の幅で持ち、四半期ごとに実績を見て絞り込みます。

予算の妥当性を確認する数字を、項目ごとに見ていきます。
受注高に対する広告費の比率については、見る頻度は四半期、判断に使う場面は上限を超えていないか。
引合の想定金額の合計については、見る頻度は月次、判断に使う場面は配信量を増減するか。
現場の同時稼働数については、見る頻度は月次、判断に使う場面は配信を絞るか。
技術者の人数については、見る頻度は四半期、判断に使う場面は上限の見直し。
制作と整備に回した比率については、見る頻度は四半期、判断に使う場面は配信に偏っていないか。
採用の応募数については、見る頻度は月次、判断に使う場面は採用の発信の効き方。

稟議の文面に時間差を書く

開始から引合が出るまで、引合から受注までの期間を数字で書き込みます。
評価の時期を先に合意しておくと、途中で止まりません。

期中に前提が崩れたときの扱い

技術者の退職や、大型案件の受注で枠が埋まることがあります。
そのたびに予算の意味が変わるので、四半期ごとに前提を確認する場を作ります。

よくある質問

まとめ