建設会社のマーケティング組織の作り方

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建設会社にマーケティングの部署が根づかない理由

建設会社で集客の部署を作る話が出るとき、たいていは総務や経営企画の一部から始まります。
そこから先に進むかどうかは、現場との接続の作り方で決まります。

受注の実務が社外にある

建設会社の受注は、現場と発注者のあいだで決まります。
本社に置かれた部署は、その場に居ません。
情報が入らない状態で施策を組むと、実態と合わない内容になります。

発信する材料が現場にしかない

施工の実績、現場の写真、技術者の経験。
外に出せる材料はすべて現場にあります。
現場の協力が得られないと、部署は何も作れません。

採用と受注の両方を背負わされる

建設会社では、Webへの取り組みが採用の文脈で始まることが多くあります。
その後で受注の集客も担当することになり、二つの目的が一つの部署に乗ります。

建設会社の集客部署が担う範囲

兼任のまま始まる

建設会社の場合、一人目に、どういう人を置くか

一人目の採用や異動で、何を基準にするか。
ここで多くの会社が判断を誤ります。

運用の技術は外から買える

広告の配信や制作は、外部に委託できます。
一方で、現場から実績と写真と話を引き出す仕事は、社外の人には難しい仕事です。

社内から出すか、外から採るか

一人目の候補と、それぞれの強みと弱み

現場に入れるかどうかが分かれ目

外から採った担当者が、現場の所長に話を聞きに行けるかどうか。
ここが成否を分けます。

入れない場合は、営業か工務の中に協力者を一人決めて、その人を経由する形にします。

経営が後ろ盾になる

現場から材料を集める仕組みを、どう作るか

実績の記事や写真がないまま、集客の施策だけを回すことはできません。
材料の供給が、部署の生命線になります。

現場はすでに写真を撮っている

工事の記録として、着工前から完成まで写真を撮っています。
発注者への報告資料も作っています。
新しく作らせるのではなく、すでにあるものを流用します。

発注者の許諾を、契約の段階で取る

完成後に写真の掲載を頼むと、断られることがあります。
契約の段階で、実績としての掲載の可否を確認する項目を入れておきます。

現場から材料を集める流れ

竣工の手続きに組み込む

竣工時の書類の中に、実績として使える要約を書く欄を一つ足します。
別の作業として頼むと後回しになりますが、既存の手続きの一部なら残ります。

聞き取りは、本社の担当が行く

現場の所長に書かせると、負担が大きく質も揃いません。
三十分の聞き取りを本社の担当が行い、書くのは本社でやります。

掲載できない案件の扱い

拠点が複数あるときの、本社と営業所の分担

営業所が複数ある建設会社では、分担の設計が要ります。

拠点ごとに作らせない

各営業所がそれぞれ制作や発信をすると、費用も質もばらつきます。
同じ会社なのに、見え方が拠点ごとに違う状態になります。

制作と配信の設計は本社に集めます。

地域の情報は営業所から出す

一方で、地域の発注者の関心や、地元での競合の顔ぶれは営業所が知っています。
どの地域で何を訴求するかの判断は、営業所の情報が要ります。

本社と営業所の分担

拠点ごとのページを作るかどうか

対応エリアが広い会社では、地域ごとのページを持つ判断があります。
ただし内容が使い回しになると、質が下がります。

その地域の実績と、担当する営業所の体制が書けるなら作ります。
書けないなら、作らないほうがましです。

拠点間の情報の流れを一方通行にしない

採用の発信と、受注の集客を同じ部署で持つべきか

建設会社では、集客と採用が同じ制約でつながっています。

制約が同じ

受注の上限は、技術者の人数で決まります。
技術者が増えなければ、集客を増やしても受注は増えません。
この構造がある以上、二つを分けて管理する意味が薄くなります。

材料が同じ

現場の写真、施工の実績、技術者の経験。
発注者に見せる材料と、求職者に見せる材料は、元が同じです。
別々に集めると、現場に二回頼むことになります。

受注の集客と採用の発信で、共通するものと違うものを、項目ごとに見ていきます。
使う材料については、受注の集客は施工の実績と体制、採用の発信は現場と人の様子、共通かは共通。
相手については、受注の集客は発注者の担当と役員、採用の発信は技術者と職人と学生、共通かは違う。
見せ方については、受注の集客は品質と実績を前面に、採用の発信は働き方と人を前面に、共通かは違う。
効果が出るまでについては、受注の集客は数か月、採用の発信は数か月、共通かは共通。
費用の出どころについては、受注の集客は営業の予算、採用の発信は人事の予算、共通かは違う。
成果の測り方については、受注の集客は引合の金額、採用の発信は応募と採用の数、共通かは違う。

費用の出どころは分けたままでよい

予算の管理は営業と人事で分かれていて構いません。
実行する部署を一つにすることで、材料の収集が一度で済みます。

経営への説明では合算する

Webへの投資として合算し、受注の上限を引き上げるための費用として説明します。
片方だけで稟議を出すと規模が小さく見えて通りません。

担当者の評価は分けて持つ

建設会社の場合、人が増えたときに、何から分けるか

一人目が成果を出すと、二人目の議論が始まります。
分け方の順番があります。

最初に切り出すのは、制作と整備

実績の記事化、写真の整理、サイトの更新。
これは時間が読める仕事で、分けやすい部分です。

現場との関係は、分けない

現場から材料を引き出す役割は、人が変わると一から関係を作り直すことになります。
最後まで同じ人が持ちます。

人が増えたときの分け方の順番を、項目ごとに見ていきます。
1については、切り出す役割は制作と更新の作業、外部に出せるかは出せる、理由は時間が読める。
2については、切り出す役割は配信の運用、外部に出せるかは出せる、理由は技術で回る。
3については、切り出す役割は数字の集計と報告、外部に出せるかは一部出せる、理由は定型化できる。
4については、切り出す役割は採用の発信の実務、外部に出せるかは条件付き、理由は社内の空気が要る。
5については、切り出す役割は現場からの材料の収集、外部に出せるかは出せない、理由は関係が資産になる。
6については、切り出す役割は営業所との調整、外部に出せるかは出せない、理由は社内の立場が要る。

二人目は、採用側に置く選択もある

受注の集客が回り始めたら、二人目を採用の発信に専任で置く判断があります。
技術者の採用が受注の上限を決めている会社では、こちらのほうが事業への効きが大きくなります。

外部の委託先を、組織のどこに接続するか

建設会社の場合、組織を作るときに、間違えやすいこと

建設会社の集客の組織づくりで、繰り返し起きる誤りを整理します。

運用の技術を持つ人を先に採る

配信の運用ができても、材料がなければ出すものがありません。
建設会社で希少なのは運用の技術ではなく、現場の情報を引き出せる人です。

部署を作れば情報が集まると考える

組織図に線を引いても、現場からの情報は流れません。
既存の業務の中に、情報が上がる仕組みを埋め込むまでは何も動きません。

組織づくりでよくある誤りと、代わりにやることを、項目ごとに見ていきます。
運用の技術者を先に採るについては、起きることは材料がなく使い道がない、代わりにやることは現場に入れる人を先に置く。
部署を作って任せるについては、起きることは情報が流れず孤立する、代わりにやることは竣工の手続きに材料の収集を埋める。
営業所ごとに制作させるについては、起きることは質と費用がばらつく、代わりにやることは制作は本社に集める。
採用と受注を別部署にするについては、起きることは現場への依頼が二重になる、代わりにやることは実行を一つにして予算だけ分ける。
成果を三か月で問うについては、起きることは立ち上げ途中で止まる、代わりにやることは評価の時期を先に合意する。

成果を問う時期を先に決める

実績の整備と発信は、受注として現れるまでに半年から一年かかります。
評価の時期を先に合意しておかないと、立ち上げの途中で判断されます。

一人目を孤立させない

建設会社が集客の体制を立ち上げる進め方

組織は人から作らず、情報の流れから作ります。

体制づくりの進め方を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは竣工の手続きに実績の要約欄を足す、関わる部署は工務と経営、期間の目安は一か月。
2については、やることは契約書に掲載の可否の確認を入れる、関わる部署は営業と法務、期間の目安は一か月。
3については、やることは現場の記録写真の保管場所を一本化する、関わる部署は工務、期間の目安は一か月。
4については、やることは材料を受け取って形にする担当を一人決める、関わる部署は経営、期間の目安は二週間。
5については、やることは営業と工務に協力者を一人ずつ置く、関わる部署は経営、期間の目安は二週間。
6については、やることは受注と採用の予算を分けて年度に計上する、関わる部署は経営と人事、期間の目安は期初に合わせる。
7については、やることは評価の時期と物差しを合意する、関わる部署は経営、期間の目安は一週間。

最初の半年は、材料を貯める期間にする

発信を始める前に、実績が一定数貯まっている状態を作ります。
数が少ないまま始めると、更新が止まって信用を落とします。

体制の状態を確認する数字を、項目ごとに見ていきます。
実績として形にできた件数については、見る頻度は月次、分けて見る軸は営業所別、判断に使う場面は材料の供給。
掲載の許諾が取れた比率については、見る頻度は四半期、分けて見る軸は工種別、判断に使う場面は契約時の運用。
現場からの写真の提出率については、見る頻度は月次、分けて見る軸は現場別、判断に使う場面は仕組みの定着。
引合の金額については、見る頻度は月次、分けて見る軸は入口別、判断に使う場面は受注側の成果。
応募の件数については、見る頻度は月次、分けて見る軸は職種別、判断に使う場面は採用側の成果。
外部への委託費の比率については、見る頻度は四半期、分けて見る軸は作業の種類別、判断に使う場面は内外の分担。

一年目の目標は、件数ではなく仕組みの定着

一年目に受注への寄与を求めると、無理な施策が始まります。
材料が定期的に上がる状態を作ることを目標にします。

二年目から数字の目標を置く

材料の供給が安定してから、引合の金額に目標を置きます。
順序を逆にすると、立ち上げが途中で止まります。

経営が四半期ごとに進捗を見る

現場との関係づくりは、担当者一人では進みません。
経営が四半期ごとに進捗を確認し、詰まっている場所に介入する形にします。

よくある質問

まとめ