建設会社の商談化率を上げる｜引き渡しの設計を変える

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建設会社で引合が止まるのは、現地調査の手前である

集客の施策を評価するとき、問い合わせの件数と受注高だけを見ていると、その間で何が起きているかが見えません。
建設会社で最も落ちているのは、現地調査に進むかどうかの段階です。

発注者は同時に複数社に声をかけている

計画を持った発注者は、一社だけに相談することはほとんどありません。
同じ日に三社に問い合わせていると考えたほうが実態に近いです。

最初に現地に来た会社が、その後の議論の土台を作ります。
仕様の前提も、概算の基準も、最初の一社が置いた形で進みます。

一次対応が属人化している

問い合わせは営業所や担当者に転送され、そこから先の扱いは個人に委ねられます。
現場に出ている営業が、夕方まで気づかないことがあります。
その間に他社が訪問の約束を取っています。

落ちている場所を、段階で分けて測る

引合から契約までの段階と、落ちる場所

最初の二段だけで、大半が決まる

建設会社の場合、一次連絡を誰が出すかを決める

一次連絡の速さは、受注率に直結します。
同時に、最も手をつけやすい改善でもあります。

当日に出すための体制

問い合わせを受ける窓口を一本にして、当日中に一次連絡を出す担当を決めます。
現場に出ている営業を担当にすると、必ず遅れます。

本社の内勤か、営業事務が一次連絡を出し、その後に担当営業へ引き継ぐ形が回りやすくなります。

一次連絡で何を言うか

すべてに答える必要はありません。
受け取ったことと、現地を見せてもらいたいことと、いつなら行けるかを伝えます。
その場で日程が決まるのが理想です。

一次連絡の設計

記録がないと改善できない

一次連絡を出した日時と、つながったかどうかを記録します。
これがないと、遅れているかどうかを誰も把握できません。

営業所ごとの差を可視化する

現地調査を、一回の訪問で終わらせない設計

現地調査は、建設会社にとって最も費用のかかる接点です。
移動と人の時間を使うため、一回の質が受注率を左右します。

訪問時に持っていくもの

自社の施工実績のうち、その用途に近いもの。
施工体制と有資格者の人数。
工期の目安と、進め方の流れ。

この三つを一枚ずつ用意しておくと、訪問のたびに作らなくて済みます。

その場で概算を出さない

聞かれるままにその場で金額を口にすると、後で下げられなくなります。
概算は持ち帰って、条件を明記した形で出します。
ただし、金額の幅と、幅が動く要因はその場で説明します。

現地調査で渡すものと、渡さないもの

次の予定を、その場で決める

訪問の終わりに、次に何をいつやるかを決めます。
概算をいつ出すか、その説明にいつ伺うか。
ここを決めずに帰ると、発注者の側の検討が止まります。

工務を同行させる判断

規模が大きい案件や、現場の条件が特殊な案件では、初回から工務が同行したほうが進みます。
ただし工務の時間は限られています。

概算の提示までの時間を、どう短くするか

現地調査の後、概算が出るまでに時間がかかると、その間に競合が提案を進めます。

積算が詰まる構造

積算の担当は、進行中の現場の変更にも対応しています。
新規の引合の概算は、優先順位が下がりやすい仕事です。
その結果、現地調査から二週間以上かかることがあります。

概算と本見積を分ける

すべての案件に本見積の精度を求めると、積算が回りません。
概算は幅を持った数字で早く出し、本見積は仕様が固まってから出します。

概算と本見積の使い分け

過去の実績から型を作る

用途と規模ごとに、過去の実績から単位あたりの目安を出しておきます。
新規の引合が来たときに、この型に当てはめれば概算が早く出ます。

数字は説明のための仮の値です。
実際の目安は、自社の過去の実績から出したものを使います。

待たせる場合は、いつ出るかを先に伝える

公共の案件と民間の案件で、進め方を分ける

建設会社の引合には、決まり方の違う二つの流れがあります。
同じ手順で進めると、どちらにも合いません。

公共の案件で効くこと

手続きの流れが決まっているため、途中で提案を差し込む余地が限られます。
効いてくるのは、参加の資格と実績の蓄積です。

Webサイトが果たす役割は、受注の獲得よりも、実績と体制の証明になります。

民間の案件で効くこと

発注者の側に専門の担当がいないことがあります。
その場合、進め方そのものを提案できるかどうかで差がつきます。

誰が決裁するかを早い段階で確認します。
担当者だけと話して進めた案件は、最後の段階でひっくり返ります。

発注の形態による進め方の違いを、項目ごとに見ていきます。
公共の入札については、関与する相手は発注機関、Webの役割は実績と体制の提示、営業の余地は限られる。
公共の提案型については、関与する相手は発注機関と審査、Webの役割は実績と提案力の提示、営業の余地は提案の内容。
民間の指名については、関与する相手は経営と担当部署、Webの役割は関係の維持、営業の余地は大きい。
民間の相見積については、関与する相手は担当部署と購買と役員、Webの役割は比較で選ばれる材料、営業の余地は大きい。
元請からの下請については、関与する相手は元請の工務と購買、Webの役割は取引開始時のみ、営業の余地は工種と稼働。

民間の案件で、決裁の構造を先に聞く

誰が最終的に決めるのか。
いつの会議にかけるのか。
社内で他に検討している案があるのか。

この三つを一次対応か現地調査で聞いておくと、その後の進め方が変わります。

関与者ごとに渡す材料を変える

担当部署には、進め方と工期。
経理や購買には、費用の内訳と支払いの条件。
役員には、実績とリスクの説明。

途切れた引合を、いつどう戻すか

建設会社の引合には、決めないまま止まるものが多くあります。
予算が下りなかった、社内の優先順位が変わった、担当者が異動した。

止まった理由を三つに分ける

他社に決まった。
計画そのものが止まった。
時期が先に延びた。

このうち後ろの二つは、戻る可能性があります。

止まった引合の扱いを、項目ごとに見ていきます。
他社に決まったについては、戻る可能性は低い、次の接触の時期は一年後、渡すものは実績の更新。
予算が下りなかったについては、戻る可能性は中程度、次の接触の時期は次の予算編成の前、渡すものは概算の考え方。
計画が先に延びたについては、戻る可能性は高い、次の接触の時期は延期後の時期の三か月前、渡すものは新しい実績。
担当者が異動したについては、戻る可能性は中程度、次の接触の時期は三か月後、渡すものはあらためて会社の情報。
条件が合わなかったについては、戻る可能性は低い、次の接触の時期は条件が変わったとき、渡すものは対応範囲の変化。

記録がなければ戻せない

止まった理由と、次に動きそうな時期。
この二つが記録されていないと、三か月後には誰も覚えていません。

営業の手帳の中にある情報を、共有できる場所に移す作業が要ります。

戻すときに、営業が行かなくてよい形を作る

すべての再接触に営業が動くと、人手が足りません。
実績の更新や、施工の事例をまとめた情報を定期的に送る形にします。
動きが出たときだけ営業が入ります。

他社に決まった案件からも学ぶ

建設会社の場合、引き渡しの改善で、取り違えられやすいこと

一次対応の改善に取り組むと、いくつかの間違いが起きます。

速さだけを目標にする

一次連絡までの時間を目標にすると、内容の薄い連絡が増えます。
受け取りましたという文面だけを自動で返す形にしても、現地調査には進みません。

速さと、現地調査の日程が決まった比率の両方を見ます。

全部の引合に同じ対応をする

すべてに同じ手間をかけると、人手が足りません。
金額帯と工種で、対応の厚みを変えます。

引き渡しの改善でよくある行き違いを、項目ごとに見ていきます。
自動の返信だけで済ませるについては、起きることは現地調査に進まない、代わりにやることは人が電話をかける。
全案件に同じ対応をするについては、起きることは人手が足りなくなる、代わりにやることは金額帯で厚みを分ける。
速さだけを目標にするについては、起きることは中身のない連絡が増える、代わりにやることは日程が決まった比率も見る。
その場で概算を口にするについては、起きることは後で下げられない、代わりにやることは幅と要因だけ説明する。
担当営業に任せきるについては、起きることは営業所で差が出る、代わりにやることは窓口を一本にする。

仕組みを入れれば解決するという誤解

案件の管理の仕組みを導入しても、入力されなければ意味がありません。
まず紙でも表計算でも、一次連絡の日時を記録する習慣を作ります。
習慣ができてから、仕組みに移します。

対応の人手が、集客の上限になる

一次連絡を出せる人数と、現地調査に行ける人数。
この二つが、受けられる引合の量を決めます。

建設会社が引き渡しの流れを作り直す進め方

改善の前に、現状の時間を測ります。

引き渡しの改善に着手する順番を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは問い合わせから一次連絡までの日数を測る、関わる部署は営業、期間の目安は二週間。
2については、やることは現地調査に進んだ比率を営業所別に出す、関わる部署は営業、期間の目安は二週間。
3については、やることは一次連絡を出す窓口を一本にする、関わる部署は営業と受付、期間の目安は一か月。
4については、やることは現地調査に持参する資料を三種類作る、関わる部署はマーケティング、期間の目安は一か月。
5については、やることは概算の型を用途と規模ごとに用意する、関わる部署は積算、期間の目安は二か月。
6については、やることは止まった案件の理由と時期を記録する、関わる部署は営業、期間の目安は継続。
7については、やることは月次で段階ごとの数字を共有する、関わる部署は全体、期間の目安は継続。

最初に手をつけるのは一次連絡

費用がかからず、効果が最も早く出ます。
資料の整備や仕組みの導入は、その後で構いません。

建設会社の引き渡しの流れを確認する数字を、項目ごとに見ていきます。
一次連絡までの日数については、見る頻度は月次、分けて見る軸は営業所別、判断に使う場面は体制の不足。
現地調査に進んだ比率については、見る頻度は月次、分けて見る軸は金額帯別、判断に使う場面は入口と対応の良し悪し。
現地調査から概算までの日数については、見る頻度は月次、分けて見る軸は工種別、判断に使う場面は積算の詰まり。
概算後の決定率については、見る頻度は四半期、分けて見る軸は金額帯別、判断に使う場面は価格と提案の妥当性。
止まった案件の想定金額については、見る頻度は四半期、分けて見る軸は理由別、判断に使う場面は再接触の対象。
負けた理由の内訳については、見る頻度は四半期、分けて見る軸は理由別、判断に使う場面は改善の優先順位。

数字を共有する場を月次で持つ

営業と工務と積算と集客の担当が同じ数字を見る場を作ります。
別々の資料を持ち寄ると、議論が噛み合いません。

改善の効果が出るまでの時間

一次連絡の改善は、その月のうちに現地調査の比率に現れます。
概算の速さや資料の質は、受注として現れるまでに数か月かかります。
評価の時期を分けておかないと、効いている施策を止めてしまいます。

よくある質問

まとめ