建設会社の差別化をどこで作るか｜価格競争から抜ける

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相見積の場に並んだ時点で、建設会社は価格で比べられる

建設会社が価格競争に巻き込まれるのは、見積の段階ではありません。
それより前に、比較の軸が決まっています。

発注者は違いが分からない

発注者の多くは、建設の専門家ではありません。
複数の会社の提案を並べても、技術的な差を判断する材料を持っていません。

判断できないものは比較の軸から外れます。
残るのは金額と工期です。

仕様が先に決まっている案件

設計事務所が仕様を決めた案件では、施工する会社の裁量が小さくなります。
同じ仕様で見積を取れば、差は価格に集約されます。

この構造の案件では、差別化の余地そのものが限られます。

早い段階で関わるほど、軸を作れる

計画の段階から相談を受けていれば、仕様の組み立てに関与できます。
見積の依頼が来た時点で初めて接触する案件は、すでに条件が固まっています。

関与する時期と、差がつく場所

差別化の議論は、接触の時期の議論になる

発注者が実際に見ている判断材料

発注者の関心は、良いものを作ることだけではありません。
工事の期間中と引き渡し後に、困らないことです。

発注者が抱えている不安

工期が延びないか。
追加の費用が出ないか。
現場の近隣とのやり取りで問題が起きないか。
引き渡した後に不具合が出たときに対応してもらえるか。

この四つが、価格の次に大きい判断材料になります。

発注者が比較している項目

技術の優位性は伝わりにくい

自社が持つ工法や設備の優位性は、発注者の側に評価する基準がありません。
説明しても、判断材料にはなりません。

技術の話を、発注者が困ることの話に翻訳します。
工期が短くなる、追加の費用が出にくい、といった形にします。

担当者の顔が見えることの効果

施工の体制そのものを、差にできるか

建設会社の違いのうち、外から確認できるものは限られます。
そのうち最も分かりやすいのが、体制です。

有資格者の人数

現場を任せられる人が何人いるか。
これは発注者から見て、工事が滞りなく進むかどうかの目安になります。

規模の大きい案件ほど、この情報が効きます。

自社の職人と協力会社の比率

自社で抱えている職人が多いほど、工程の調整がしやすくなります。
一方で、固定費は重くなります。

どちらが良いという話ではなく、自社の構造を説明できるかどうかが差になります。

体制の情報として外に出せるもの

体制は真似されにくい

価格は翌日にも下げられます。
技術の説明も、同じような表現が並びます。

しかし人の数と資格の構成は、短期間では変えられません。
その分、差として長く持ちます。

体制を伸ばすには採用が要る

体制を差にするなら、技術者を増やす必要があります。
集客の施策より先に、採用が制約になります。

実績の見せ方で、比較の軸を動かす

実績は建設会社が持つ最も強い材料です。
ただし見せ方で効き方が大きく変わります。

発注者は自分と同じ条件を探す

倉庫を建てたい発注者が見るのは、倉庫の実績です。
他の用途の実績が何件あっても、判断の材料になりません。

用途と規模で分類して、探せる形にします。

金額と工期の情報の扱い

工事の金額を出すかどうかは判断が分かれます。
出せば比較の材料になりますが、条件の違いが伝わらないと誤解を生みます。

表示の内容や範囲については、誤認を招かない配慮が必要です。
掲載時点の最新の公式ガイドラインで確認してください。

実績として出す情報の組み立て

途中の過程を見せる

完成した写真だけでは、他社との違いが出ません。
工事の途中で起きたことと、どう対応したか。
この情報が、不安への答えになります。

実績が少ない場合

新しい用途に参入した直後は、実績がありません。
その場合は、近い技術を使った実績を並べて、共通する部分を説明します。

建設会社の場合、価格の説明を、どう組み立てるか

価格で比較されること自体は避けられません。
避けられるのは、価格だけで比較されることです。

内訳を出す

総額だけを示すと、他社の総額との差だけが見えます。
内訳を出すと、どこに違いがあるかの議論になります。

高い理由を先に言う

他社より高い見積を出すとき、理由を後から説明すると言い訳に聞こえます。
提示の時点で、何にその金額を使うかを説明します。

価格の説明で示す内容を、項目ごとに見ていきます。
費用の内訳については、発注者が理解することはどこに金額が使われるか、示さない場合に起きることは総額だけで比較される。
仕様による差については、発注者が理解することは何を選ぶと変わるか、示さない場合に起きることは値引きの交渉になる。
工期と費用の関係については、発注者が理解することは急ぐと上がる理由、示さない場合に起きることは無理な工期を求められる。
追加が出る可能性のある箇所については、発注者が理解することは後から増える範囲、示さない場合に起きることは引き渡し後にもめる。
引き渡し後の費用については、発注者が理解することは保守にかかる費用、示さない場合に起きることは初期費用だけで比較される。

引き渡し後の費用まで含めて比べてもらう

初期の工事費だけで比較されると、安いほうが選ばれます。
運用と保守にかかる費用まで含めた期間での比較を提案します。

この提案ができるかどうかで、議論の土俵が変わります。

値引きの上限を先に決めておく

建設会社の場合、どの相手と戦っているかを、はっきりさせる

差別化の議論は、誰と比べられているかが分からないと進みません。

三つの相手

全国規模の建設会社。
同じ商圏の同規模の会社。
より小規模な会社や職人の集団。

この三つでは、発注者が自社を選ぶ理由が違います。

比較される相手と、選ばれる理由を、項目ごとに見ていきます。
全国規模の会社については、相手の強みは信用と実績の量、自社が示すべきことは対応の速さと近さ。
同規模の同業については、相手の強みは条件が近い、自社が示すべきことは体制と実績の中身。
小規模な会社と職人については、相手の強みは価格の安さ、自社が示すべきことは品質の管理と保証。
設計施工を一括で受ける会社については、相手の強みは窓口の一本化、自社が示すべきことは専門性と選択の自由。
発注者の関連会社については、相手の強みは関係の強さ、自社が示すべきことは条件の妥当性。

どこと比べられたかを記録する

失注のときに、どこに決まったかを聞きます。
記録が溜まると、自社が主に誰と戦っているかが見えます。

大手と同じ土俵に乗らない

全国規模の会社と実績の量で競っても勝てません。
対応の速さ、現場との距離、決裁の早さ。
規模が小さいことが利点になる場面を探します。

小規模な相手と価格で競わない

建設会社の場合、差別化の取り組みで、空回りしやすいところ

差別化の議論が社内だけで進むと、実態から外れた答えに落ち着きます。

技術の自慢になる

自社の技術や工法を前面に出しても、発注者が評価できなければ意味がありません。
何が良いかではなく、それによって発注者の何が変わるかを言います。

抽象的な言葉に落ち着く

丁寧な施工、確かな品質、地域に根ざした。
この種の表現は、どの会社も使っています。
差になりません。

空回りしやすい差別化と、代わりに出すものを、項目ごとに見ていきます。
工法や技術の優位性を並べるについては、発注者に伝わらない理由は評価する基準を持たない、代わりに出すものは工期や費用への影響。
丁寧な施工を掲げるについては、発注者に伝わらない理由はどの会社も同じことを言う、代わりに出すものは工事中の対応の具体例。
創業からの年数を強調するについては、発注者に伝わらない理由は判断の材料にならない、代わりに出すものは同じ用途の実績の件数。
実績の総件数を出すについては、発注者に伝わらない理由は自分の条件と関係ない、代わりに出すものは用途と規模で分類する。
社長の思いを前面に出すについては、発注者に伝わらない理由は工事の判断に使えない、代わりに出すものは現場の担当者の経歴。

選んだ理由を、契約した発注者に聞く

受注した案件の発注者に、なぜ自社を選んだかを聞きます。
社内で考えた差別化の軸と、実際の理由が違うことがよくあります。

四半期に数件でも聞き続けると、軸が定まります。

選ばなかった理由も聞く

失注した相手に理由を聞くのは気が進みませんが、最も情報量があります。
価格だけでなく、対応の速さや説明の分かりやすさが理由のことがあります。

差別化を社内で共有する

建設会社が価格以外の軸を作る進め方

差別化の取り組みは、接触の時期を動かすことから始まります。

価格以外の軸を作る進め方を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは過去の受注が何段階目の接触だったかを数える、関わる部署は営業、期間の目安は二週間。
2については、やることは失注した案件でどこに決まったかを記録する、関わる部署は営業、期間の目安は継続。
3については、やることは契約した発注者に選んだ理由を聞く、関わる部署は営業、期間の目安は四半期ごと。
4については、やることは用途と規模で実績を分類し直す、関わる部署はマーケティング、期間の目安は二か月。
5については、やることは有資格者と体制の情報を外に出す形にする、関わる部署は人事とマーケティング、期間の目安は一か月。
6については、やることは価格の内訳の説明の型を作る、関わる部署は営業と積算、期間の目安は一か月。
7については、やることは決めた軸を一枚にして営業に配る、関わる部署はマーケティング、期間の目安は二週間。

接触の時期を前に動かす取り組み

計画の段階で相談される会社になるには、情報の整備が要ります。
用途ごとの進め方、費用の考え方、計画の立て方。
発注者が計画を始める段階で見る情報を置いておきます。

差別化の効き方を確認する数字を、項目ごとに見ていきます。
接触した段階の分布については、見る頻度は四半期、分けて見る軸は工事区分別、判断に使う場面は早い段階で入れているか。
失注時に決まった相手については、見る頻度は四半期、分けて見る軸は相手の規模別、判断に使う場面は戦っている相手の把握。
選ばれた理由の内訳については、見る頻度は四半期、分けて見る軸は工事区分別、判断に使う場面は軸の妥当性。
用途別の実績の件数については、見る頻度は半期、分けて見る軸は用途別、判断に使う場面は見せる材料の充足。
見積の提示後の決定率については、見る頻度は四半期、分けて見る軸は金額帯別、判断に使う場面は価格の説明の効き方。
値引きの幅の平均については、見る頻度は四半期、分けて見る軸は工事区分別、判断に使う場面は交渉の管理。

一年で軸を固めようとしない

発注者への聞き取りは、数がたまるまで傾向が出ません。
四半期ごとに数件ずつ聞き続けて、一年で判断します。

軸は一つに絞らない

体制、実績、対応の速さ。
案件の性格によって効く軸が違います。
複数を用意して、案件ごとに使い分けます。

経営が軸の決定に関わる

差別化は、どの案件を取りに行くかの選択です。
集客の担当だけでは決められません。
経営が関わる場で決めます。

よくある質問

まとめ