建設会社のリードの質をどう定義するか｜件数目標の副作用

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建設会社の引合に、買えない相手が混ざる理由

建設会社のサイトに届く相談は、性質が大きく違うものが同じ形で並びます。
これを一つの数字にした時点で、質の議論ができなくなります。

混ざっているものの中身

予算と時期が決まっている発注者。
概算だけ知りたい相手。
相見積の当て馬として声をかけてきた相手。
同業からの下請の打診。
資材や設備の売り込み。

この五つが、同じ問い合わせ件数に入っています。

件数が増えると、現場の負担が増える

問い合わせが増えると、一次対応と現地調査の手間が増えます。
現地調査は営業だけでは完結せず、工務や積算の時間を使います。
質の低い引合が増えると、社内の限られた人手がそこに吸われます。

集客の担当が件数を誇っているときに、現場が疲弊していることがあります。

見積を出すこと自体に原価がかかる

概算であっても、積算には工数がかかります。
図面を引いて数量を拾う段階まで進めば、実質的な原価が発生します。
無償で出した見積が相見積の比較材料にだけ使われると、その工数は回収できません。

建設会社に届く引合の性質の違い

質の定義を、件数の目標より先に決める

建設会社の場合、有効な引合の条件を、誰が決めるのか

質の定義は、受け取る側が決めます。
渡す側が決めた定義は、渡した後で機能しません。

三者がそれぞれ違うものを見ている

営業は、決裁者に会えるかどうかを見ます。
工務は、工期と現場の条件が自社で回せるかを見ます。
積算は、図面や仕様の情報が揃っているかを見ます。

この三つが揃って初めて、受けられる引合になります。

有効な引合の条件を、三者でどう分担するか

条件を三段階にする

すべてを満たすものだけを有効にすると、対象が少なくなりすぎます。
満たす、条件付き、対象外の三段階にします。
条件付きのものを、どう扱うかを決めておくのが実務の肝になります。

断る基準を明文化する

自社の得意な工種から外れた相談、対応エリアの外、着工時期が枠と合わない案件。
これらを断る基準を文書にしておくと、営業ごとの判断のばらつきが消えます。

断ること自体を悪いことにしない空気を作ります。
断らずに抱えた案件が、社内の工数を最も食います。

定義を変えたら、過去に遡って揃える

建設会社の場合、件数の目標が、引合の中身を壊していく過程

件数の目標が置かれると、達成する方法は決まっています。
広く出すことです。

起きる順番

最初に、対象を広げます。
次に、入力の項目を減らします。
次に、入口を増やします。
資料請求や費用の目安といった、決めていない層でも押せる入口を作ります。

件数は増えます。
同時に、現地調査に進む比率が落ちます。

落ちたことに気づくまでに時間がかかる

現地調査から受注までに数か月かかるため、質の悪化は遅れて現れます。
半年後に受注が落ちたときには、原因が配信の広げ方にあったことが分からなくなっています。

件数と中身の動きから何が起きているかを読む

現地調査に進んだ比率を、同時に見る

件数と並べて、現地調査に進んだ比率を毎月見ます。
この二つを並べておけば、広げすぎたことにその月のうちに気づけます。

目標を金額側に持つと、副作用が出にくい

規模と時期の情報を、どこで取るか

質の判定には情報が要ります。
一方で、情報を求めるほど入口が狭くなります。

フォームで聞くのは四つまで

建物の用途、おおよその規模、工事の区分、着工の希望時期。
この四つがあれば、金額帯への割り振りができます。
予算の金額そのものを聞くと、答えたくない相手が多く、離脱の原因になります。

残りは一次対応で聞く

決裁の権限、他社への相談の有無、図面や仕様書の有無。
これらは電話や返信のやり取りで聞きます。
フォームで聞くよりも、聞ける情報の質が上がります。

情報を取る場所の使い分け

入口ごとに集まる層が違う

工事の実績を見て問い合わせた相手と、費用の目安のページから問い合わせた相手では、検討の段階が違います。
どのページから来たかを記録しておくと、一次対応の仕方を変えられます。

聞かない選択も持つ

自社の得意から外れた引合を、どう扱うか

問い合わせのうち一定数は、自社では受けられない内容です。
この扱いを決めていない会社が多くあります。

抱えることの損失

返事を先延ばしにしているあいだ、社内の誰かが気にし続けます。
発注者の側も待ち続けます。
最終的に断ると、その相手は二度と戻ってきません。

受けられない理由を三つに分ける

工種が合わない。
エリアが遠い。
時期が枠と合わない。

このうち時期だけは、後ろにずらせば受けられることがあります。

受けられない引合の扱い方を、項目ごとに見ていきます。
工種が自社の範囲外については、すぐ断るかは断る、代替の対応は協力会社を紹介する、記録するかはする。
対応エリアの外については、すぐ断るかは断る、代替の対応は同業を紹介することもある、記録するかはする。
着工時期が枠と合わないについては、すぐ断るかは断らない、代替の対応は後ろの時期を提案する、記録するかはする。
規模が小さすぎるについては、すぐ断るかは条件付き、代替の対応はまとめて受ける提案をする、記録するかはする。
規模が大きすぎるについては、すぐ断るかは条件付き、代替の対応は共同企業体の可否を確認する、記録するかはする。

紹介した相手との関係を記録する

協力会社や同業に回した案件は、記録しておきます。
逆の立場で回してもらえることがあります。
建設会社の商圏では、この往復が新しい取引の入口になります。

断った件数を、経営の数字として見る

建設会社の場合、質の高い引合だけを増やす方法はあるのか

質を上げれば件数は減ります。
この交換関係を先に受け入れたうえで、どちらに寄せるかを決めます。

情報の出し方で層が変わる

実績の詳細、工法の説明、施工の体制。
こうした情報を厚く出すと、比較して検討している層が集まります。

費用の目安や概算のシミュレーションを前面に出すと、まだ決めていない層が集まります。
どちらが良いかは、施工の枠の状態で変わります。

入口の設計と、集まる層の関係を、項目ごとに見ていきます。
実績と工法を詳しく出すについては、集まる層は比較している発注者、件数は少ない、現地調査に進む比率は高い。
施工体制と有資格者を出すについては、集まる層は規模の大きい発注者、件数は少ない、現地調査に進む比率は高い。
費用の目安を出すについては、集まる層は検討の初期、件数は多い、現地調査に進む比率は低い。
資料請求を置くについては、集まる層は情報収集、件数は多い、現地調査に進む比率は低い。
電話番号を目立たせるについては、集まる層は急いでいる発注者、件数は少ない、現地調査に進む比率は高い。

枠の状態で入口を切り替える

現場に余力があるときは、件数の取れる入口を開けます。
枠が埋まってきたら、実績と体制を前面に出す入口に寄せます。

入口の設計を固定しない運用にすると、施工側の状況に合わせられます。

除外の設定より、訴求の設計が効く

配信の側で細かく除外を積み上げるより、何を見せるかを変えるほうが層は動きます。
見せている情報が費用の話ばかりなら、費用で選ぶ相手が集まります。

表現に注意が要る領域を確認する

建設会社の場合、引合の中身を、社内でどう共有するか

質の議論が噛み合わないのは、双方が違う数字を見ているからです。

共有する単位を揃える

営業は個別の案件を見ています。
集客の担当は月次の集計を見ています。
この二つをつなぐには、金額帯と入口別の内訳が要ります。

月次で共有する引合の内訳を、項目ごとに見ていきます。
金額帯別については、数える単位は件数と想定金額、並べて見る数字は現地調査に進んだ比率、議論に使う場面は配信の重点。
入口別については、数える単位は件数、並べて見る数字は現地調査に進んだ比率、議論に使う場面はページの良し悪し。
工種別については、数える単位は件数と想定金額、並べて見る数字は受けられたかどうか、議論に使う場面は対応範囲の見直し。
エリア別については、数える単位は件数、並べて見る数字は移動の負担、議論に使う場面は商圏の設定。
断った理由別については、数える単位は件数と想定金額、並べて見る数字は理由の内訳、議論に使う場面は枠と体制の判断。

良かった案件を名指しで共有する

数字だけでは、どういう引合が良いのかが伝わりません。
四半期に一度、受注に至った案件がどの入口から来たかを具体的に共有します。
これがあると、集客の担当が何を作るべきかを判断できます。

悪かった案件も同じ場で扱う

受けられなかった案件、見積の後で負けた案件。
これを共有する場がないと、営業側に不満だけが溜まります。

責める場にしないための進め方

建設会社が引合の定義を作り直す進め方

定義は机上で作らず、実績から抜き出します。

建設会社で引合の定義を作る進め方を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは過去一年の受注案件の入口を洗い出す、関わる部署は営業、期間の目安は二週間。
2については、やることは受注に至った引合の共通条件を抜き出す、関わる部署は営業とマーケティング、期間の目安は一週間。
3については、やることは工務と積算が受けられる条件を確認する、関わる部署は工務と積算、期間の目安は二週間。
4については、やることは有効と条件付きと対象外の三段階に整理する、関わる部署は全体、期間の目安は一週間。
5については、やることは断る基準を文書にする、関わる部署は営業と経営、期間の目安は一週間。
6については、やることはフォームの項目を四つに絞る、関わる部署はマーケティング、期間の目安は一週間。
7については、やることは月次で内訳を共有する場を作る、関わる部署は全体、期間の目安は継続。

最初は条件を緩めに置く

厳しく定義すると、有効な引合がほとんどなくなります。
最初は緩めに置いて、三か月ごとに絞り込みます。

定義を運用してから確認する数字を、項目ごとに見ていきます。
有効な引合の件数については、見る頻度は月次、分けて見る軸は入口別、判断に使う場面は配信量の増減。
有効な引合の想定金額については、見る頻度は月次、分けて見る軸は金額帯、判断に使う場面は目標への進捗。
現地調査に進んだ比率については、見る頻度は月次、分けて見る軸は入口別、判断に使う場面は入口の設計の良し悪し。
見積後の決定率については、見る頻度は四半期、分けて見る軸は工種別、判断に使う場面は提案と価格の妥当性。
断った案件の金額については、見る頻度は四半期、分けて見る軸は理由別、判断に使う場面は対応範囲と枠の判断。
一次対応までの日数については、見る頻度は月次、分けて見る軸は営業所別、判断に使う場面は対応体制の確認。

定義を一枚にまとめて配る

有効とは何か、条件付きとは何か、対象外はどれか。
この三つを一枚にして、営業と工務と積算に配ります。

担当者が代わっても同じ数え方が続く状態を作ると、年をまたいだ比較ができます。

三か月ごとに見直す場を持つ

施工の枠と技術者の人数が変わると、受けられる条件が変わります。
定義も一緒に動かします。
固定したまま運用すると、実態と離れていきます。

よくある質問

まとめ