建設会社のマーケティングKPIの決め方｜何を指標に置くべきか

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建設会社の集客の指標が、受注高と噛み合わなくなる理由

建設会社でマーケティングの指標を決めるとき、他業種の型をそのまま持ち込むと合わなくなります。
問い合わせ件数、獲得単価、転換率。
この3つを並べた時点で、事業の実態から離れ始めます。

一件の金額の幅が大きすぎる

同じ問い合わせフォームから、数十万円の改修の相談と、数億円の新築工事の打診が同じ形で届きます。
この2つを1件として数えると、集計の意味がなくなります。
件数が前年比で増えていても、内訳が小口に寄っていれば受注高は落ちます。

金額の幅が大きい事業では、件数は進捗の目安にしかなりません。
目標に置く数字は、金額の側で持つ必要があります。

受注までの期間が年度をまたぐ

計画の相談から着工までに、半年から数年かかる案件があります。
問い合わせが発生した年度と、売上が立つ年度が違います。
この期ずれを無視して年度内の受注高をマーケティングの目標に置くと、評価が実態と合いません。

問い合わせは発生した時点で計上し、受注は半年後と一年後に遡って確認する形に分けます。

決まる場所が、Webの外にある

最終的な発注は、現地調査と概算見積、施工実績の確認を経て決まります。
その場に居るのは、発注側の担当部署と役員、自社の営業と工務です。
Webサイトが担当しているのは、そこに至る前の段階です。

建設会社の受注までの段階と、測れる範囲

責任の範囲を先に線で引く

表のうち、マーケティングが責任を負えるのは上から2段目までです。
現地調査から下は、営業と工務と積算の仕事になります。
ここを曖昧にしたまま受注高そのものをマーケティングの目標に置くと、達成も未達も説明がつきません。

件数ではなく、想定受注高で目標を持つということ

金額で目標を持つには、問い合わせの段階で規模の見当をつける必要があります。
ここで多くの会社が止まります。

規模の情報を、どこで取るか

フォームの項目を増やすと入力が止まります。
一方で何も聞かないと、金額の推定ができません。
折り合いをつけるなら、金額そのものではなく、規模につながる条件を聞きます。

建物の用途、延床の目安、工事の区分、着工の希望時期。
この4つが分かれば、幅を持った金額帯に割り振れます。

金額帯を、幅で持つ

一件ごとの正確な金額は、積算しないと出ません。
そこで、あらかじめ決めた金額帯に落とす運用にします。
帯の代表値を使って合計を出せば、月ごとの傾向は追えます。

問い合わせを金額帯に割り振る考え方

数字は説明のための仮の値です。

合計額ではなく、加重した額を見る

問い合わせの金額をそのまま足すと、実態より大きな数字になります。
帯ごとに過去の受注率を掛けて、加重した額で見ます。
この数字なら、経営に出しても説明がつきます。

件数はモニタリングに回す

施工できる量が、目標の上限になる

集客を増やせば受注が増えるという前提は、建設会社では成り立ちません。
先に上限があります。

上限を決めているもの

現場を回せる技術者の人数。
自社で抱えている職人と、安定して動かせる協力会社の枠。
このどちらかが足りなくなった時点で、受注は止まります。

集客の目標を立てる前に、来期に何件の現場を同時に動かせるかを工務と確認します。
その数字が、集客の目標の天井になります。

枠を超えたときに何が起きるか

断るのは、失注ではなく機会損失として記録されます。
断らずに受けると、協力会社の手配が外に広がって原価が上がります。
どちらにしても、集客側の数字だけを見ていると気づけません。

施工の枠と、集客の目標の関係

集客より採用が先に詰まる

現場を動かす技術者は、募集してすぐ採れる職種ではありません。
資格と経験の条件があり、同業のあいだで取り合いになっています。
その結果、受注の上限を決めているのは広告費ではなく採用の進み具合になります。

集客の予算を増やす議論をする前に、来期の技術者の人数がどうなるかを確認します。
人が増えない前提なら、増やすべきは件数ではなく一件あたりの金額です。

目標を金額と枠の両面で持つ

元請の案件と下請の引合を、同じ指標で数えない

建設会社の売上は、発注者から直接受ける仕事と、元請から回ってくる仕事に分かれます。
この2つは別の事業として扱います。

決まり方が違う

直接の受注では、自社が比較される相手は他の建設会社です。
提案の内容と価格と実績で選ばれます。

下請の打診では、選ばれる基準が変わります。
工種の対応範囲、稼働の空き、過去の取引の履歴で決まります。
Webサイトの情報が効くのは、取引が始まる前の一度だけです。

粗利の構造が違う

直接の受注は、条件を自社で組み立てられます。
下請は、元請の予算の枠内で決まります。
同じ売上高でも、残る利益が違います。

発注元による案件の性質の違い

混ぜると、施策の良し悪しが分からなくなる

下請の仕事が増えて全体の売上が伸びた年に、集客の施策を評価すると過大になります。
逆に元請の発注が細った年に、集客の施策が悪かったことにされます。

期初の合意の段階で、マーケティングの評価は直接の受注だけで行うと決めておきます。

下請の比率を、経営の数字として別に見る

下請の比率が高いこと自体は問題ではありません。
稼働を埋める役割があります。
問題になるのは、比率が上がっていることに誰も気づかないまま、直接の受注を取る力が落ちていく場合です。

技術者の人数を、指標の前提に入れる

建設会社の経営で、最も動かしにくいのが人です。
指標の設計で、ここを外に置いてはいけません。

一人あたりの受注高で見る

技術者の人数で受注高を割ると、生産性の数字になります。
この数字が下がっているなら、案件が小口に寄っています。
上がりすぎているなら、現場が過負荷になっています。

採用と集客を、同じ会議で見る

多くの会社で、採用は人事、集客はマーケティングと分かれています。
建設会社では、この2つが同じ制約の裏表になります。

人の制約が、集客の判断にどう効くかを、項目ごとに見ていきます。
技術者が増えているについては、受注の上限は上がる、集客で取るべき案件は件数を増やす、同時に進めることは新しい工種の引合を集める。
横ばいについては、受注の上限は変わらない、集客で取るべき案件は金額帯の高い案件に絞る、同時に進めることは既存客からの改修を掘る。
減っているについては、受注の上限は下がる、集客で取るべき案件は継続性のある案件のみ、同時に進めることは採用の発信に予算を移す。
採用が決まっているが着任前については、受注の上限は半年後に上がる、集客で取るべき案件は先の時期の着工案件、同時に進めることは前倒しで引合を作る。
定年による退職が続くについては、受注の上限は数年で下がる、集客で取るべき案件は工期の短い案件、同時に進めることは技術の承継を優先する。

採用の発信と、受注の集客は予算の出所が違う

同じWebサイトの中で、発注者向けの情報と求職者向けの情報が並びます。
費用の出所が人事とマーケティングで分かれていると、どちらも中途半端になります。

年度の予算を組む段階で、Webへの投資を採用分と受注分に分けて、合算した金額で経営に説明します。
どちらか一方だけで稟議を出すと、規模が小さく見えて通りません。

技術者の人数を、外に出す情報にする

年度末に寄る受注を、月次の目標にどう均すか

建設会社の受注には、時期の偏りがあります。
この偏りを目標の置き方に織り込みます。

偏りの出方を先に把握する

年度の予算で動く発注者は、決算期の前後に集中します。
民間の設備投資も、期の区切りに合わせて動きます。
自社の過去三年の受注月を並べれば、どの月に寄っているかが出ます。

十二等分をやめる

年間の目標を月数で割った数字を毎月追うと、閑散期に無意味な焦りが生まれます。
広告費を増やしても、動かない時期は動きません。

時期の偏りを目標に織り込む方法を、項目ごとに見ていきます。
十二等分については、目標の置き方は毎月同額、向いている場面は季節性がない事業、弱点は建設会社には合わない。
過去実績の比率で配分については、目標の置き方は月ごとに違う額、向いている場面は三年分のデータがある、弱点は前年の偶発を引きずる。
四半期で持つについては、目標の置き方は三か月単位、向いている場面は案件数が少ない、弱点は月内の遅れに気づきにくい。
半期で持つについては、目標の置き方は上期と下期、向いている場面は大型案件中心、弱点は期中の修正が遅れる。
着工時期で持つについては、目標の置き方は受注ではなく着工、向いている場面は工務と揃えたい、弱点はマーケの評価が遅くなる。

閑散期に何をするか

受注が動かない時期に集客の予算を平準化して使うのは、無駄になりやすい配分です。
その時期は、翌期の案件を作る仕込みに回します。

実績の記事化、現場の撮影、発注者向けの資料の整備。
先の時期に効く材料を、動かない月に作ります。

繁忙期に取りこぼさないための準備

建設会社の場合、数字が伸びても、経営から評価されないとき

集客の担当者が成果を出しているのに、社内での評価が上がらないことがあります。
報告の形に原因があります。

経営が知りたいのは、受注の見通し

件数や表示回数は、経営の判断材料になりません。
いま抱えている引合の金額と、そのうちどれが着工しそうかを知りたがっています。

報告に載せる内容を変える

経営向けの報告に載せることを、項目ごとに見ていきます。
引合の残高については、内容は検討中の案件の想定金額の合計、更新の頻度は月次。
金額帯ごとの内訳については、内容は小口と中規模と大型の構成、更新の頻度は月次。
着工の見通しについては、内容は今期中と来期以降の振り分け、更新の頻度は月次。
獲得にかかった費用については、内容は受注高に対する比率、更新の頻度は四半期。
断った案件については、内容は枠の超過で受けられなかった金額、更新の頻度は四半期。
技術者の稼働については、内容は同時に動いている現場の数、更新の頻度は月次。

費用は、受注高に対する比率で出す

一件あたりの獲得単価は、金額の幅が大きい建設会社では意味を持ちません。
広告費を受注高で割った比率で出します。
この比率なら、他の販管費と並べて議論できます。

未達のときに何を見るかを先に決める

期初に、目標に届かなかった場合の点検の順番を合意しておきます。
引合の金額が足りないのか、現地調査に進む率が落ちたのか、見積後の決定率が落ちたのか。
どこを見るかが決まっていれば、犯人探しになりません。

担当者の評価を、受注高だけで決めない

建設会社が指標を置き直すときの進め方

指標を決める作業の大半は、過去を数え直すことです。

着手の進め方と目安の期間を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは過去三年の受注を金額帯に分ける、関わる部署は営業と経理、期間の目安は二週間。
2については、やることは直接受注と下請を分けて集計する、関わる部署は営業、期間の目安は一週間。
3については、やることは同時に動かせる現場の上限を確認する、関わる部署は工務、期間の目安は一週間。
4については、やることは問い合わせから受注までの期間を測る、関わる部署は営業、期間の目安は二週間。
5については、やることは技術者の増減の見通しを人事と揃える、関わる部署は人事、期間の目安は二週間。
6については、やることは目標を受注高と現場数の両面で置く、関わる部署は経営、期間の目安は二週間。
7については、やることは未達時の点検の順番を合意する、関わる部署は経営、期間の目安は一週間。

最初の一年は、幅で目標を持つ

過去の分類が粗い状態で厳密な目標を置いても、意味がありません。
一年目は測ることを目的にして、目標は上下の幅で持ちます。
二年目から実績に基づいた数字に切り替えます。

定期的に確認する数字を、項目ごとに見ていきます。
問い合わせの想定金額の合計については、見る頻度は月次、分けて見る軸は金額帯、使う場面は配信量の判断。
直接受注の比率については、見る頻度は四半期、分けて見る軸は発注元、使う場面は事業構造の確認。
現地調査に進んだ比率については、見る頻度は月次、分けて見る軸は獲得経路、使う場面は引き渡しの良し悪し。
受注高に対する広告費の比率については、見る頻度は四半期、分けて見る軸は工事区分、使う場面は予算の妥当性。
同時稼働の現場数については、見る頻度は月次、分けて見る軸は営業所別、使う場面は受注の上限の確認。
断った案件の金額については、見る頻度は四半期、分けて見る軸は理由別、使う場面は枠の不足の把握。

定義を一枚にまとめる

引合とは何を指すのか。
現地調査に進んだとはどの状態か。
この定義を文書にして、営業と工務と積算に配ります。

担当者が代わっても同じ数え方が続く状態にしておくと、年をまたいだ比較ができます。

経営と合意する場を、期初に一度作る

指標は決めて終わりではありません。
期初に経営と合意し、四半期ごとに前提が崩れていないかを確認します。
技術者の人数と現場の枠は期中に動くので、そのたびに目標の意味が変わります。

よくある質問

まとめ