BtoB SaaSの新商材・新規事業の立ち上げ

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既存のSaaSを持つ会社が新しい商材を立ち上げるとき、何が特有の難しさになるのか

すでに成立している事業を持っていると、新しい商材の評価がその数字と比較されます。
既存の獲得単価が30万円なら、新商材も30万円で取れるはずだと見られます。

実際には、認知がなく、実績もなく、比較の材料も揃っていません。
同じ水準で始まるほうが例外です。

既存の数字が持ち込まれる場面

既存の数字が新商材の判断を歪める場面

新商材が立ち上がるまでの段階

認知がない段階、比較の候補に入る段階、選ばれる段階。
この順に進みます。
最初の段階では、獲得の効率が悪いのが通常の状態です。

既存の事業との関係を先に決める

既存の顧客基盤は、どこまで使えるのか

既存の顧客に案内すれば売れる、という前提で計画が立てられることがあります。
この前提は、商材の性質によって成立したりしなかったりします。

使える場面と、使えない場面

既存顧客への展開の成立条件

検証の相手としての価値

既存顧客は、話を聞いてもらいやすい相手です。
機能の方向性や、価格の受け止め方を確認できます。
ただし、聞ける相手であることと、買う相手であることは別です。

案内の出し方に注意する

既存顧客への案内を増やすと、本来の商材の情報が埋もれます。
案内の頻度と、対象の絞り方を決めてから進めます。

既存の担当者の負担を見る

新商材の目標を、どう置くのか

立ち上げの初期に収益の目標を置くと、取れる相手に手当たり次第に売る動きが出ます。
その結果、定着しない顧客が増えます。

段階ごとに目標の種類を変える

立ち上げの段階と、置く目標

最初の顧客の数は少なくてよい

数社でも、定着して使われていれば意味があります。
どういう相手に、どういう理由で選ばれたか。
この情報が、次の獲得の設計になります。

定着を最初から見る

契約が取れても、使われなければ型は作れません。
初期の顧客の利用状況を、個別に追います。
この段階では、数字の集計より個別の観察が役立ちます。

目標の種類を変えることを、先に合意する

最初の顧客を、どこから取るのか

新商材の獲得を、既存と同じチャネルで始めることがあります。
認知も実績もない段階では、同じチャネルでも結果が違います。

初期に向く経路

立ち上げの初期に向く獲得の経路

広い配信を初期に使わない理由

認知がなく、比較の材料もない状態では、クリックされても検討に進みません。
獲得単価が高く出て、その数字が判断に使われます。
実態は、商材の問題ではなく段階の問題です。

直接の接触で得られるもの

なぜ必要だと感じたか、何と比べたか、何が決め手だったか。
この情報は、広い配信からは得られません。
最初の数十件の接触から得た言葉が、後の訴求の材料になります。

広い配信に移る時期

既存のチームで担うか、別に立てるのか

既存の事業と新商材を同じ担当が兼任すると、既存の数字が優先されます。
既存には目標があり、達成の方法も分かっています。

兼任で起きること

兼任と専任の違いを、項目ごとに見ていきます。
時間の配分については、兼任の場合は既存に寄る、専任の場合は新商材に集中できる。
評価については、兼任の場合は既存の数字で行われる、専任の場合は新商材の段階で行える。
知見の共有については、兼任の場合は既存の知見が使える、専任の場合は独自に蓄積する。
立ち上がりの速さについては、兼任の場合は遅い、専任の場合は速い。
費用については、兼任の場合は抑えられる、専任の場合は増える。

最低限、評価を分ける

人を分けられない場合でも、評価は分けます。
新商材に使った時間と、そこで得られた知見を別に評価します。
評価が既存の数字だけだと、新商材の活動に時間が使われません。

既存の知見を、そのまま適用しない

既存で効いた訴求や配信の設定は、新商材では合わないことがあります。
同じ会社の商材でも、対象と検討の流れが違えば、使う経路も変わります。

人数は少なく始める

撤退の条件を、いつ決めるのか

新商材の立ち上げは、うまくいかない場合があります。
その場合にどうするかを、始める前に決めておきます。

条件の置き方

撤退の条件の置き方を、項目ごとに見ていきます。
仮説の検証については、確認する内容は話を聞いた相手の反応、続ける条件の例は課題として認識されているか。
最初の顧客については、確認する内容は契約と定着、続ける条件の例は定着した顧客が一定数あるか。
型の確立については、確認する内容は獲得の再現性、続ける条件の例は同じ経路で繰り返し取れるか。
拡大については、確認する内容は獲得単価と回収期間、続ける条件の例は許容の範囲に収まるか。

期限と金額の両方を置く

期限だけだと、あと少しという判断が続きます。
金額だけだと、時間をかけて消化します。
両方を置き、どちらかに達したら判断する形にします。

撤退の判断を、誰がするか決める

立ち上げの担当が判断すると、続ける方向に傾きます。
判断する役割を、担当の外に置きます。

撤退しても残るものを整理する

既存の事業に与える影響を、どう見るのか

新商材の立ち上げは、既存の事業から資源を取ります。
取られるのは予算と人だけではありません。

影響が出る場所

新商材が既存の事業に与える影響を、項目ごとに見ていきます。
予算については、起きることは既存の獲得の枠が減る、対処は枠を分けて管理する。
人の時間については、起きることは既存の施策の速度が落ちる、対処は担当と評価を分ける。
訴求については、起きることは何をする会社か分かりにくくなる、対処は入口を分ける。
既存顧客への案内については、起きることは本来の情報が埋もれる、対処は案内の頻度を決める。
サポートの工数については、起きることは対応の範囲が広がる、対処は担当を分ける。

入口を分ける判断

同じサイトで複数の商材を並べると、どちらも印象が薄まります。
対象が違う商材なら、入口を分ける方法があります。
一方で、分けると認知の積み上がりも分散します。

既存の顧客への影響を確認する

新商材の案内が増えると、既存顧客の受け取り方が変わることがあります。
案内の後の解約率に変化がないかを確認します。

経営の説明で、両方を並べる

立ち上げの計画を、どう組み立てるのか

新商材の立ち上げは、計画を作る作業ではなく、検証を設計する作業から始まります。

立ち上げを進める手順を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは既存との関係を整理し対象を決める、期間の目安は2週間。
2については、やることは検証の期間と確認する内容を決める、期間の目安は2週間。
3については、やることは直接の接触で数十社と話す、期間の目安は2から3か月。
4については、やることは最初の顧客を取り、定着を個別に追う、期間の目安は3か月。
5については、やることは選ばれる理由を言語化して訴求を作る、期間の目安は1か月。
6については、やることは再現できる経路を1つ見つけて広げる、期間の目安は3か月以上。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
検証の期間に30社と話し、そのうち8社が課題として認識していたとします。
3社が契約し、2社が定着すれば、次の獲得の設計に使える材料が揃います。
この段階では、契約額より定着した社数の意味が大きくなります。

段階ごとに確認する数字を、項目ごとに見ていきます。
仮説の検証については、確認する数字は話した社数と課題の認識の有無、頻度は毎週。
最初の顧客については、確認する数字は契約社数と初期設定の完了、頻度は毎週。
型の確立については、確認する数字は同じ経路からの契約件数、頻度は毎月。
拡大については、確認する数字は獲得単価と回収期間、頻度は毎月。
全段階については、確認する数字は既存事業の主要な指標、頻度は毎月。

期限と金額を先に置く

検証の期間と、その期間に使う金額を先に置きます。
両方を置いておくと、続けるか止めるかの議論が早く済みます。

得た知見を記録する

話した相手の反応、断られた理由、決め手になった要素。
これを記録しておくと、撤退した場合でも次に使えます。

よくある質問

まとめ