BtoB SaaSのマーケティングKPIの決め方｜何を指標に置くべきか

なお、TimeValue株式会社では、広告運用・クリエイティブ制作・LP改善・データ分析・AI導入までを一括で引き受けるWebマーケティング支援「KAIZEN」を提供しています。

現在、オンラインの無料マーケティング診断を毎月10社限定で実施中です。いまの数字を見ながら、どこから直すのが早いかを一緒に整理します。

今月の無料診断は残り4社です

無料マーケ診断を申し込む

広告からLPまで、まとめて見ます。オンラインで30分から対応しています。

BtoB SaaSのKPIが、件数の目標だけでは足りないのはなぜか

一般的な受注型の事業では、契約した金額がその期の売上になります。
だから件数と単価を追えば、売上の見通しが立ちます。
BtoB SaaSはここが違います。

年間契約であれ月額契約であれ、収益は利用期間に応じて立ちます。
期末に取った1件は、その期にはほとんど売上を作りません。
かわりに、翌期の売上をまるごと1年分作ります。

件数目標が、事業の実態とずれる場面

期の後半に獲得が集中した年と、前半に集中した年では、同じ件数でもその期の売上が違います。
件数だけを目標にすると、この差が見えません。

さらに、既存顧客の解約が同時に進んでいます。
新規で30件取っても、既存が30件相当分解約していれば、収益は増えていません。
件数の目標は達成され、事業は止まっています。

ストック型の事業で最初に見る数字

新規の獲得と、既存の維持と、既存の拡大。
この3つが合算されて、はじめて収益の増減になります。
KPIの設計は、この合算のどこにマーケティングが効いているかを決める作業から始まります。

収益を動かす4つの動きと、主に効く部門

件数を捨てるわけではない

収益の増減を、どの単位に分解するのか

KPIを設計する前に、事業の数字を分解しておきます。
この分解ができていないと、どの数字に目標を置くかが決められません。

月次の増減額に直す

契約の形が年払いでも月払いでも、月あたりの収益額に換算して並べます。
換算しておくと、新規で増えた額と解約で減った額を同じ物差しで比べられます。

月次の増減を分解する単位

純増額を先に見る理由

新規増加額だけを見ていると、解約が増えている局面で危機感が出ません。
純増額を並べて置くと、獲得を増やしても純増が伸びない月が見えます。
そこで初めて、投資先を獲得から維持に振り替える議論ができます。

セグメントを分けてから足す

同じ事業のなかで、少人数の企業向けと大企業向けが混在していることがあります。
この2つは単価も解約率も違います。
混ぜて平均を出すと、どちらの実態とも一致しない数字になります。
分解の最初の作業は、セグメントを分けることです。

分解の粒度を増やしすぎない

マーケティングが責任を負う範囲は、どこまでか

責任範囲を広く取りすぎると、評価ができなくなります。
狭く取りすぎると、件数だけの部門になります。

切り分けの基準

その数字を、マーケティングの判断だけで動かせるかどうかで切ります。
配信先を変えれば動く数字は、マーケティングの範囲です。
営業の提案内容やプロダクトの使い勝手で動く数字は、範囲の外です。

数字ごとの責任の所在

共有指標を1つは置く

商談数と新規増加額のどちらかを、マーケティングと営業の共通の目標にします。
どちらか一方の部門の指標にすると、未達のときに相手の責任にする動きが出ます。
共有にすると、リードの質の議論が具体的になります。

金額換算した目標を1つ持つ

新規の獲得と既存の拡大で、目標を分けるべきか

既存顧客からの収益拡大は、獲得より安く積み上がります。
それでも予算と人の大半が新規に向いている事業は多くあります。
理由は、目標が新規側にしか置かれていないからです。

2つの投資の性質の違い

新規は、認知のない相手に届けるところから始まります。
既存は、すでに接点があり、利用のデータも社内にあります。
同じ獲得でも、必要なチャネルも、成果が出るまでの期間も違います。

新規と既存で、見る数字が変わる

既存側に目標を置くときの注意

既存の拡大を目標にすると、使っていない顧客に案内を出しすぎる動きが起きます。
利用が定着していない顧客に上位プランを勧めると、解約が早まります。
拡大の目標には、利用の定着度合いを条件として添えます。

予算の配分を決める順番

商談期間が長い事業で、期内の評価をどう成立させるか

BtoB SaaSの導入判断には、現場の担当者、情報システム部門、決裁者が関わります。
関与者が増えるほど、初回接触から契約までの期間は延びます。
高単価帯ではこれが半年を超えることがあります。

先行指標を3つ置く

受注の前に、必ず通過する段階があります。
そこを数えておくと、受注が出る前に流れの良し悪しが分かります。

受注の前に数えておく段階を、項目ごとに見ていきます。
初回接触については、数える内容は問い合わせや資料請求の件数、遅れに気づける時期は当月。
商談化については、数える内容は営業が案件として受けた件数、遅れに気づける時期は当月から翌月。
評価の開始については、数える内容は検証環境の利用や稟議の着手、遅れに気づける時期は1から2か月後。
決裁者の関与については、数える内容は決裁者が同席した商談の件数、遅れに気づける時期は2から3か月後。
契約については、数える内容は受注件数と月額、遅れに気づける時期は3か月以降。

期をまたぐ案件を、別に数える

期末に残っている商談を、件数と見込み金額で別に集計します。
これを見ずに期の評価をすると、翌期に大きく貢献する仕込みが評価されません。
逆に、残っている商談の中身が薄い期も見えるようになります。

評価の会議を、受注の周期に合わせる

セグメントごとに目標を割ると、何が変わるのか

全社の目標を、チャネルごとに割る進め方があります。
BtoB SaaSでは、顧客の規模で割るほうが実態に合います。

規模で分かれる理由

少人数の企業向けと大企業向けでは、検討の進み方が違います。
前者は担当者が試して決めることがあります。
後者は情報システム部門の審査と、セキュリティの確認が入ります。
同じ広告を同じ文面で出しても、片方にしか効きません。

顧客規模で変わる前提を、項目ごとに見ていきます。
検討の関与者については、小規模の顧客は少ない、大企業の顧客は多い。
検討期間については、小規模の顧客は短い、大企業の顧客は長い。
1件の月額については、小規模の顧客は低い、大企業の顧客は高い。
解約の起きやすさについては、小規模の顧客は起きやすい、大企業の顧客は起きにくい。
獲得できる件数の上限については、小規模の顧客は市場が広く多い、大企業の顧客は対象企業数で頭打ち。

上限のある層に、件数目標を置かない

大企業向けは、そもそも国内の対象企業数が限られます。
件数の目標を伸ばし続けると、対象外の企業まで追う動きになります。
この層は、件数ではなく、対象企業のうち何社と接点を持てたかで見ます。

目標の割り方を毎期見直す

KPIを達成しているのに収益が伸びない場合、何を見るのか

この状態は、入口の数字だけでKPIを組んだときに必ず起きます。
BtoB SaaSでは、獲得の失敗が解約という形で数か月後に現れます。

数字の組み合わせで原因を切り分ける

入口と解約の動きから読み取れることを、項目ごとに見ていきます。
達成については、解約は横ばい、拡大は横ばい、起きていることは想定どおり積み上がっている。
達成については、解約は増加、拡大は横ばい、起きていることは定着しない顧客を獲得している。
達成については、解約は横ばい、拡大は減少、起きていることは利用が広がらず上位プランに進まない。
未達については、解約は減少、拡大は増加、起きていることは既存が固まり新規の入口が細っている。
達成については、解約は増加、拡大は減少、起きていることはプロダクトと顧客層が合っていない。

獲得した顧客の質を、後から測る

獲得した月ごとに顧客をまとめて、その後の残存率を並べます。
ある月から獲得した顧客の残存率が急に落ちていれば、その時期の施策に原因があります。
広告の配信先を広げた月や、値引きの施策を打った月と重なることがあります。

質の悪化を、入口の数字に持ち帰る

残存率の低い層に共通する条件を探します。
企業規模、流入したチャネル、申し込んだプラン、といった軸で見ます。
条件が特定できたら、その層を有効リードの定義から外すか、獲得単価の許容額を下げます。

見直しの周期を決めておく

KPIの置き直しを、どの順で進めるか

KPIの設計は、指標を選ぶ作業ではなく、現状を金額に直す作業から始まります。

置き直しの進め方と目安の期間を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは過去12か月の新規、解約、拡大を月額で出す、期間の目安は2週間。
2については、やることは顧客の規模でセグメントを分けて集計し直す、期間の目安は2週間。
3については、やることは有効リードの定義を営業と揃える、期間の目安は2週間。
4については、やることは有効リード1件あたりの期待収益を出す、期間の目安は1週間。
5については、やることはマーケティングのKPIを3つに絞る、期間の目安は2週間。
6については、やることは共有指標と、未達時の見直し方を合意する、期間の目安は1週間。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
純増額の目標が月400万円、既存の拡大で120万円、解約で80万円減るとすれば、新規で360万円分が必要になります。
平均月額15万円なら、新規24件です。
受注率10%なら有効リード240件という計算になります。

確認する数字と見る頻度を、項目ごとに見ていきます。
有効リード数については、見る頻度は毎週、何のために見るかは月次の進捗が足りているか。
商談化率については、見る頻度は毎月、何のために見るかは入口の質が落ちていないか。
新規増加額については、見る頻度は毎月、何のために見るかは金額として積み上がっているか。
解約減少額については、見る頻度は毎月、何のために見るかは積み上げた分が削られていないか。
獲得月別の残存率については、見る頻度は四半期、何のために見るかはその時期の獲得が定着したか。
セグメント別の純増額については、見る頻度は四半期、何のために見るかはどの層で伸びているか。

定義を文書にして残す

有効リードとは何か、解約をいつの時点で計上するか、拡大をどこから拡大と数えるか。
この定義が揃っていないと、部門ごとに違う数字が出ます。
担当者が変わったときに、過去との比較ができなくなります。

最初の期は、目標より定義を優先する

分解を始めた最初の期は、数字の精度が低いのが普通です。
そこで無理に目標値を置くより、定義を固めて記録を揃えるほうが後で効きます。

よくある質問

まとめ