BtoB SaaSのインハウス化の判断｜内製と外注の分け方

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インハウス化の判断は、何から始めるのか

内製に切り替える検討は、複数の動機が混ざった状態で始まることが多くあります。
費用を下げたい、社内に知見を残したい、判断を速くしたい。
どれも正当ですが、同時に追うと設計がぶれます。

Testifyが2026年5月に実施した調査では、全面委託している企業の8割超が1年以内のインハウス化を計画または検討していました。
決定または予定が52.9%、積極検討が32.8%です。
動機はノウハウの蓄積が56.7%、コスト削減が46.7%と報告されています。

目的によって移す範囲が変わる

費用の削減が目的なら、手数料の比率が高い領域から移します。
知見の蓄積が目的なら、判断に関わる領域から移します。
移す順番が逆になります。

目的ごとの、移す順番の違い

目的を1つに決めてから範囲を決める

3つとも達成しようとすると、全部を移すことになります。
全部を移すと、人が足りず品質が落ちます。
最初の1年で達成する目的を1つに決めます。

BtoB SaaSでの前提

内製と外注を分ける線は、どこに引くのか

全部を内製にする必要はありません。
どこを社内に持つかを決める作業です。

社内に残す判断

内製に向く領域と、外注に向く領域

判断を移すと、何が変わるか

配分の変更に、外部との調整が不要になります。
週単位で動かしていた配分を、日単位で動かせるようになります。
BtoB SaaSでは、季節性より施策の立ち上げの速度が効くため、この差が積み上がります。

実装まで移すときの条件

日々の運用を社内で持つには、担当の稼働が継続的に必要です。
担当が1人の場合、休みや退職で止まります。
最低でも2人が同じ領域を扱える状態にしてから移します。

媒体の変化への追随

コストの比較を、どう組み立てるのか

内製のほうが安いという試算は、含めていない費用があることが多くあります。

比較に含める項目

内製と外注の費用の比較項目

立ち上がりの期間を見積もる

移行の直後は、過去の運用の意図が分からないまま引き継ぎます。
成果が元の水準に戻るまでに時間がかかります。
その期間の差額を、費用として計上します。

教育の時間を見込む

Testifyの調査では、インハウス化の障壁として教育の時間と知見の不足が44.8%、人材の採用が36.7%挙がっています。
費用の比較に、この2つの項目が入っていないことがよくあります。

損益分岐の時期を出す

必要な人材を、どう定義するのか

採用の要件を媒体の経験年数で書くと、判断ができる人が採れません。

要件の置き方

内製の担当に求める力

1人目に何を任せるか

1人目には、数字の管理と配分の判断を任せます。
実務は外部に残したまま、判断だけを社内に移します。
この形なら、1人でも移行を始められます。

2人目以降の考え方

2人目で、実務の一部を社内に移します。
1人では止まるため、同じ領域を扱える体制にします。

育成で埋める場合

移行の順序を、どう決めるのか

順序を誤ると、途中で止まります。
止まると、外部との関係も社内の信頼も損ないます。

順序の基本形

移行の段階と、移す内容を、項目ごとに見ていきます。
第1段階については、移す内容は数字の集計と報告、期間の目安は2か月、この段階で確認することは社内で数字を説明できるか。
第2段階については、移す内容は計測の設計と管理、期間の目安は2か月、この段階で確認することは定義が社内で維持できるか。
第3段階については、移す内容は予算の配分の判断、期間の目安は3か月、この段階で確認することは判断の速度が上がったか。
第4段階については、移す内容は媒体の運用の一部、期間の目安は3か月以上、この段階で確認することは品質が保てるか。
第5段階については、移す内容は制作の一部、期間の目安は以降、この段階で確認することは事業の理解が反映されるか。

第1段階で止める選択肢を持つ

数字の管理と配分の判断まで社内に移した時点で、目的が達成されることがあります。
知見の蓄積が目的なら、実務まで移す必要はありません。
この段階で止める判断を、選択肢として最初に置きます。

一度に移す範囲を広げない

複数の媒体を同時に移すと、どこで問題が起きたか分かりません。
1つの媒体から始めて、安定を確認してから次に進みます。

移行の期間は重複させる

移行の途中で起きる問題に、どう備えるのか

移行の途中には、必ず成果が下がる期間があります。
これを事故として扱うか、計画の一部として扱うかで、その後が変わります。

起きやすい問題

移行中に起きる問題と、備えを、項目ごとに見ていきます。
過去の設定の意図が分からないについては、起きる時期は引き継ぎ直後、備えは設定の意図を文書で引き継ぐ。
成果が一時的に下がるについては、起きる時期は移行から1から3か月、備えは期初に幅を共有しておく。
担当の稼働が足りないについては、起きる時期は実務を移した直後、備えは移す範囲を絞る。
媒体の仕様変更に気づかないについては、起きる時期は随時、備えは情報源と確認の頻度を決める。
判断が担当1人に集中するについては、起きる時期は数か月後、備えは決裁の範囲を決めておく。

引き継ぎで受け取るもの

設定の一覧だけでは足りません。
なぜその設定にしたか、何を試して何が効かなかったか。
この記録を引き継ぎの項目に含めます。

下がる幅を先に共有する

どの程度の悪化までを想定内とするか。
何か月で元の水準に戻す計画か。
この2つを、経営を含めて先に共有します。

戻せる状態を残す

内製に移した後、動かなくなる状態をどう避けるのか

内製化の目的の1つは、社内に知見を残すことです。
担当1人に集まると、外部に預けていたときと同じ構造になります。

知見が個人に溜まる状態

個人に集中したときの兆候と、対処を、項目ごとに見ていきます。
設定の意図を他の人が説明できないについては、起きていることは記録が残っていない、対処は変更の理由を記録する。
配分の根拠が共有されていないについては、起きていることは判断が口頭で行われている、対処は判断の基準を文書にする。
休暇中に配分が動かないについては、起きていることは代替の担当がいない、対処は2人が扱える体制にする。
外部への説明ができないについては、起きていることは数字の定義が担当だけのもの、対処は定義を共有の文書にする。

変更の記録を残す

何をいつ変えたか、なぜ変えたか、結果どうだったか。
この3点を、簡易な形で残します。
形式が重いと続かないため、数行で足ります。

外部の目を残す

完全に内製にすると、媒体の変化や他社の動向が入りにくくなります。
分析や検証の設計だけ外部に依頼する形を残す方法があります。

定期的に外部の見積もりを取る

移行の計画を、どう組み立てるのか

移行は、一度に設計するのではなく、段階ごとに区切って進めます。

移行の計画を作る手順を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは目的を1つに決めて経営と合意する、期間の目安は2週間。
2については、やることは現在の委託の範囲と費用の内訳を整理する、期間の目安は2週間。
3については、やることは内製と外注の線を引いて第1段階の範囲を決める、期間の目安は2週間。
4については、やることは採用または異動の計画を立てる、期間の目安は1か月。
5については、やることはアカウントと計測の所有と権限を確認する、期間の目安は2週間。
6については、やることは引き継ぎの項目と期間を外部と合意する、期間の目安は1か月。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
月の広告費が200万円、手数料が20%で40万円とします。
担当1人の人件費が月60万円なら、手数料だけでは内製のほうが高くなります。
配分の判断が速くなることで成果が1割上がる前提を置くなら、その前提を明記して検証します。

移行中に確認する数字を、項目ごとに見ていきます。
有効リードの単価については、見る頻度は毎週、何を確かめるかは品質が保てているか。
有効リード件数については、見る頻度は毎週、何を確かめるかは量が落ちていないか。
配分の変更から反映までの日数については、見る頻度は毎月、何を確かめるかは判断が速くなったか。
手数料を含む総費用については、見る頻度は毎月、何を確かめるかは費用の比較の前提が保たれているか。
商談化率については、見る頻度は毎月、何を確かめるかは質が落ちていないか。
新規契約額については、見る頻度は四半期、何を確かめるかは事業の数字に効いているか。

第1段階の評価まで次を決めない

第1段階が終わってから、第2段階に進むかを判断します。
全段階の予定を先に固めると、途中の結果を反映できません。

外部との関係を一度に切らない

移行の期間は、両方が並行する形にします。
費用の重複を計画に含めておくと、途中で無理な打ち切りをせずに済みます。

よくある質問

まとめ