BtoB SaaSのマーケと営業の連携｜対立が起きる理由と解き方

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マーケティングと営業の対立が、BtoB SaaSで起きやすいのはなぜか

どの業種でもマーケティングと営業の間に摩擦はあります。
BtoB SaaSでは、その摩擦が構造的に強く出ます。

理由は3つあります。
成果が出るまでの時間が部門ごとに違うこと。
収益が契約の時点で確定しないこと。
契約の後にもう1つの部門が関わること。

時間軸のずれが、会話を噛み合わなくさせる

マーケティングは、当月に何件取れたかで評価されます。
営業は、数か月かけて進む商談の結果で評価されます。
同じ月の会議で、片方は今月の件数の話をし、もう片方は3か月前のリードの話をします。

部門ごとの時間軸のずれ

契約が終わりではないという事情

一回性の商材であれば、受注した時点で成果が確定します。
継続課金では、契約の後に定着と更新が続きます。
だから、良いリードだったかどうかの判定が、契約から数か月後にずれ込みます。

対立の中身は、たいてい定義の不在

評価の単位が違うと、何が起きるのか

部門の行動は、評価の仕方で決まります。
連携がうまくいかないとき、原因は個人の姿勢ではなく評価の設計にあります。

件数で評価する副作用

件数の目標だけを置くと、ハードルの低い獲得に寄ります。
配信を広げ、入力項目を減らし、資料の本数を増やします。
件数は増え、商談化率は下がります。

受注率で評価する副作用

営業を受注率だけで評価すると、確度の低いリードに手をつけなくなります。
渡されたリードの一部が、接触されないまま残ります。
マーケティング側からは、対応されていないと見えます。

評価の置き方と、現場に出る動き

片方だけを直しても解けない

マーケティングの評価に質の指標を足しても、営業の評価が受注率だけなら摩擦は残ります。
両方の評価を同時に組み替える必要があります。

評価の変更は、期の区切りで行う

カスタマーサクセスが加わると、対立はどう変わるのか

BtoB SaaSでは、契約の後に定着と更新を担う部門があります。
この部門が加わることで、責任の切れ目が2か所になります。

責任の空白が生まれる場所

マーケティングと営業の間。
営業とカスタマーサクセスの間。
この2か所で、引き継ぎの情報が落ちます。

引き継ぎの切れ目と、落ちやすい情報

解約の理由が、獲得に戻ってこない

解約した顧客の理由は、カスタマーサクセスが最もよく知っています。
この情報がマーケティングに戻らないと、同じ条件の顧客を取り続けます。
月に一度、解約の理由を入口ごとに集計して共有する場を作ります。

拡大の責任を誰が持つか決める

既存顧客の上位プランへの移行を、営業が担うのかカスタマーサクセスが担うのか。
決まっていないと、どちらも動きません。
規模や金額で線を引き、どちらが提案するかを明記します。

三者で見る数字を1つ持つ

共通の数字を1つ置くと、議論はどう変わるのか

連携の改善で最も効くのは、共有する指標を置くことです。
仕組みや会議を増やすより先に、これを決めます。

何を共通の数字にするか

マーケティングと営業の境界にある数字を選びます。
商談数か、そこから生まれる新規契約額です。

共通指標の候補と、置いたときの効果

目標を分けたまま、共通の数字を上に置く

各部門の目標をなくす必要はありません。
部門の目標の上に、共通の数字を1つ置きます。
会議は共通の数字から始めて、そこから部門の数字に降ります。

共通の数字に連動する仕組みを作る

共通の数字を置いても、評価に反映されなければ行動は変わりません。
評価の一部に組み込むか、達成時の扱いを決めておきます。

数字を見る場所を一本化する

会議体をどう組み替えるのか

連携のために会議を増やす進め方があります。
数が増えると出席者が減り、形骸化します。
何を扱うかを分けて、必要な人だけが出る形にします。

3つの層に分ける

会議の層と、扱う内容を、項目ごとに見ていきます。
週次については、出席者は実務の担当者、扱う内容は止まっているリードと商談の個別対応。
月次については、出席者は各部門の責任者、扱う内容は入口別の率の変化と失注理由の傾向。
四半期については、出席者は責任者と経営、扱う内容は定義の見直しと目標の再設定。
半期については、出席者は全員、扱う内容は評価の指標の組み替え。

週次の会議で個別案件を扱う理由

率の議論を週次でしても、母数が足りず振れるだけです。
週次では、止まっている個別の案件を動かすことに絞ります。
接触されていないリードと、進んでいない商談を名指しで確認します。

月次では、原因の所在まで降りる

入口別の商談化率と、失注の理由の内訳を並べます。
どの入口の、どの理由が増えたかまで見ます。
ここまで降りないと、翌月の施策が決まりません。

資料を作る負担を減らす

用語と定義を揃える作業を、誰がやるのか

有効リード、商談、案件、失注。
同じ言葉が、部門によって違う意味で使われています。

揃えるべき言葉

定義を揃える言葉と、決める内容を、項目ごとに見ていきます。
有効リードについては、決めることはどの条件を満たしたものか、決めないと起きることは渡す基準が人によって変わる。
商談については、決めることはどの段階から商談と数えるか、決めないと起きることは商談化率が比較できない。
案件については、決めることは受注見込みとして扱う基準、決めないと起きることは見込みの集計が合わない。
失注については、決めることはいつの時点で失注とするか、決めないと起きることは残っている案件の数が実態と違う。
解約については、決めることは申し出時点か終了時点か、決めないと起きることは解約率の数字が部門で食い違う。

決め方の手順

現状で各部門が使っている意味を書き出します。
違いが出たところだけを議題にします。
最初から理想の定義を作ろうとすると、時間がかかりすぎます。

決めた定義を、システムの選択肢に落とす

文書だけを作っても、実務では使われません。
管理ツールの入力項目と選択肢を、決めた定義に合わせて作り替えます。
選択肢に存在しない状態は記録できなくなり、定義が強制されます。

定義の変更履歴を残す

仲が良いだけの連携が、成果につながらない理由

連携の改善というと、部門間の関係の良さの話になりがちです。
関係が良くても、事業の数字が動かないことがあります。

摩擦がないのに数字が動かない状態

質の低いリードを、営業が黙って受け取っています。
対応が遅れていても、マーケティング側が指摘しません。
お互いに配慮しているうちに、改善の機会が失われます。

連携の状態と、数字の動きを、項目ごとに見ていきます。
摩擦があるについては、数字の共有は共有されていない、起きていることは押しつけ合いが続く。
摩擦があるについては、数字の共有は共有されている、起きていることは原因の特定が進む。
摩擦がないについては、数字の共有は共有されていない、起きていることは問題が表に出ない。
摩擦がないについては、数字の共有は共有されている、起きていることは改善が速い。

指摘が出る仕組みを作る

個人の関係に任せず、数字が自動的に表に出る形にします。
接触されていないリードの件数、差し戻しの件数、対応時間の分布。
これらが毎週同じ形で共有されていれば、指摘は不要になります。

交流の施策を目的にしない

連携の組み直しは、どこから着手するのか

連携の改善は、会議や仕組みを作る前に、言葉を揃える作業から始まります。

連携を組み直す順番を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは有効リードと商談と失注の定義を揃える、期間の目安は2週間。
2については、やることは管理ツールの入力項目を定義に合わせる、期間の目安は3週間。
3については、やることは共通の指標を1つ決めて、見る場所を一本化する、期間の目安は2週間。
4については、やることは会議を週次と月次と四半期に分ける、期間の目安は2週間。
5については、やることは解約理由をマーケティングに戻す経路を作る、期間の目安は2週間。
6については、やることは評価の指標を期の区切りで組み替える、期間の目安は期初に実施。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
月に有効リード120件、商談36件、受注12件、平均月額15万円なら、新規契約額は月180万円です。
この新規契約額を共通の数字に置くと、件数と単価の両方に目が向きます。

部門をまたいで並べる数字を、項目ごとに見ていきます。
接触されていないリード件数については、見る頻度は毎週、誰が見るかは両部門の担当者。
差し戻し件数と理由については、見る頻度は毎週、誰が見るかは両部門の担当者。
入口別の商談化率については、見る頻度は毎月、誰が見るかは両部門の責任者。
新規契約額については、見る頻度は毎月、誰が見るかは両部門の責任者と経営。
解約理由の内訳については、見る頻度は毎月、誰が見るかは三部門の責任者。
獲得月別の3か月継続率については、見る頻度は四半期、誰が見るかは三部門の責任者と経営。

最初に変えるのは、記録の形

定義を決めても、記録の形が変わらなければ数字は出ません。
入力項目と選択肢の変更を、定義の合意とセットで進めます。

経営が共通の数字を使う

責任者同士で共通の数字を決めても、経営が部門ごとの数字で評価していれば戻ります。
経営の会議で、共通の数字から報告が始まる形にします。

よくある質問

まとめ