BtoB SaaSの広告代理店との付き合い方｜月200万以上を預ける前に

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月に200万円以上を預けるとき、何が変わるのか

予算の規模によって、外部に期待する内容は変わります。
小さい規模では、日々の調整の精度が成果に直結します。
規模が大きくなると、どこにいくら配分するかの判断のほうが効きます。

規模が上がると、判断の比重が増える

月に200万円を超えると、複数の媒体と複数の施策が並行します。
どの施策にいくら配るか。
どの層を狙い、どの層を外すか。
この判断が、日々の調整より大きく成果を動かします。

予算の規模と、外部に期待する内容

BtoB SaaSで判断が難しくなる理由

契約が決まるまでに時間がかかります。
今月の広告費の成果が、数か月後に契約として現れます。
だから、短期の数字だけで配分を動かすと、判断を誤ります。

預ける前に決めておくこと

委託する範囲を、どこで区切るのか

すべてを任せる形と、実務だけを任せる形があります。
どちらにも成立する条件がありますが、規模が大きいほど判断を残す意味が増えます。

区切りの置き方

委託の範囲の区切り方

全面委託を選ぶ場合の条件

社内に担当を置けない段階では、全面委託が現実的です。
その場合でも、成果の定義と、見る数字は社内で決めます。
決めないまま任せると、媒体の数字だけで評価が進みます。

併用の形が多い理由

Testifyが2026年5月に実施した調査では、9割超が代理店を活用しており、全面委託が37.2%、併用が54.4%でした。
併用が過半数を占めています。

判断の一部を社内に残しながら、実務を外に出す形が選ばれています。

範囲を文書にする

成果の定義を、契約の前にどう決めるのか

成果を問い合わせ件数と獲得単価で定義すると、量を作る動きが出ます。
量は増え、商談にならないリードが混ざります。

どの段階で定義するか

委託先の成果をどの段階で定義するか

有効リードの定義を契約前に揃える

有効リードを成果にするなら、その条件を契約の前に文書で共有します。
条件が曖昧なままだと、報告のたびに件数の解釈が食い違います。

時間差を、評価の期間に織り込む

契約までに数か月かかる事業では、月次で契約額を評価できません。
月次では有効リードと商談化を見て、四半期で契約額を見ます。
この二段構えを契約の前に合意します。

成果の定義を期中に変えない

権限とデータの所有を、どう扱うのか

運用の成果は、過去の配信の履歴の上に積み上がります。
この履歴が手元にないと、切り替えのたびに学習が振り出しに戻ります。

所有を分けて確認する

所有と権限で確認する項目

終了時の取り決めを先に書く

契約の終了時に、何をどの形式で引き渡すか。
この取り決めがないと、移行に数か月かかります。
開始の時点で書いておく項目です。

請求の経路を確認する

媒体への支払いが代理店を経由する形と、直接の形があります。
経由する形では、実際の媒体費と手数料の内訳を確認できるようにします。

権限の付与は最小限にする

レポートで何を出してもらうのか

レポートの形式は、契約の前に合意しておく項目です。
出てきたものを見てから変えるのは、手間がかかります。

最低限そろえる内容

レポートに含める項目を、項目ごとに見ていきます。
実績の推移については、内容は主要な数字の前月と前年の比較、使う場面は状況の把握。
配分の内訳については、内容は施策ごとの費用と成果、使う場面は配分の判断。
変更した内容については、内容は当月に何を変えたか、使う場面は因果の確認。
次月の計画については、内容は何をどう変えるか、使う場面は事前の合意。
懸念と提案については、内容はうまくいっていない箇所、使う場面は早期の対処。
社内から渡す数字の反映については、内容は商談化と契約の状況、使う場面は成果の検証。

社内の数字を渡す

媒体の数字だけでは、有効リードかどうかが分かりません。
商談化と契約の結果を代理店に戻すと、配信の調整に使えます。
この経路がないと、件数を作る方向にしか動けません。

会議の時間配分を決める

実績の報告に大半の時間を使うと、判断の議論が残りません。
数字の共有は事前に済ませ、会議では次の判断だけを扱います。

報告の頻度

社内側に必要な受け入れ体制は何か

代理店への不満の多くは、社内の体制が原因で生じていることがあります。

社内で持つべき役割

社内に置く役割と、その仕事を、項目ごとに見ていきます。
窓口については、仕事は連絡の一本化と情報の提供、置かないと起きることは情報が断片的にしか届かない。
数字の受け渡しについては、仕事は商談化と契約の結果を渡す、置かないと起きることは媒体の数字だけで評価される。
判断については、仕事は配分と対象の決定に関与する、置かないと起きることは提案を承認するだけになる。
社内調整については、仕事は営業と経営への説明、置かないと起きることは成果が社内で共有されない。

情報の提供が成果を左右する

顧客の実態、商談で出る質問、失注の理由。
これらが外部に届いていないと、訴求の精度が上がりません。
定期的に共有する場を作ります。

承認するだけの関係にしない

提案を受けて承認する形だけでは、社内に知見が残りません。
なぜその配分なのかを説明してもらい、社内で説明できる状態にします。

不満の中身は役職で分かれる

Testifyの調査では、代理店への不満の内容が役職で分かれていました。
経営層は費用が成果に見合わないが56.3%、マーケティング責任者は成果不振の説明が不十分が53.1%、運用担当はレスポンスが遅いが50.8%です。

関係が悪くなるときの兆候と、その前にできること

関係の悪化は、突然起きるわけではありません。
先に兆候が出ます。

兆候の見分け方

兆候と、起きている可能性を、項目ごとに見ていきます。
提案が前月と同じ形式の繰り返しについては、起きている可能性は担当の稼働が薄い、確認することは体制と担当の変更。
質問への回答が遅いについては、起きている可能性は担当の抱える案件が増えた、確認することは担当の担当件数。
数字の説明が媒体の用語だけについては、起きている可能性は事業の理解が浅い、確認することは事業の数字を共有できているか。
変更の理由が説明されないについては、起きている可能性は判断の根拠が整理されていない、確認することは変更の記録の有無。
新しい提案が出ないについては、起きている可能性は検証の余地がないと判断されている、確認することは検証の枠の有無。

担当の交代への備え

担当が交代すると、事業の理解を一から伝え直すことになります。
交代の連絡を受けたら、引き継ぎの期間と内容を確認します。
交代の前に、共有済みの情報を文書で残しておくと負担が減ります。

評価の場を定例にする

契約の更新の直前に評価すると、感情的な議論になりやすくなります。
四半期ごとに、成果と体制を並べて確認する場を作ります。

切り替えの判断基準を持つ

代理店との取り決めは、どこから整えるのか

外部に預ける作業は、選ぶ前に社内で決めることから始まります。

取り決めを整える手順を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは有効リードの定義を営業と揃える、期間の目安は2週間。
2については、やることは成果の定義と評価の期間を決める、期間の目安は1週間。
3については、やることは委託の範囲を判断と実装で区切る、期間の目安は1週間。
4については、やることはアカウントと計測の所有と権限を確認する、期間の目安は2週間。
5については、やることはレポートの項目と会議の進め方を決める、期間の目安は1週間。
6については、やることは社内の窓口と数字の受け渡しの担当を置く、期間の目安は1週間。

見る数字を決める

数字は説明のための仮の値です。
月の広告費が200万円、有効リードが100件なら、有効リードの単価は2万円です。
商談化率が30%、受注率が40%、平均月額が15万円なら、新規契約額は月180万円になります。
この形で並べると、広告費と収益の関係が社内で説明できます。

委託先との定例で並べる数字を、項目ごとに見ていきます。
媒体別の費用と有効リード件数については、見る頻度は毎月、誰が用意するかは代理店。
有効リードの単価については、見る頻度は毎月、誰が用意するかは代理店。
商談化率と受注率については、見る頻度は毎月、誰が用意するかは自社。
新規契約額については、見る頻度は四半期、誰が用意するかは自社。
獲得月別の3か月継続率については、見る頻度は四半期、誰が用意するかは自社。
当月に変更した内容の記録については、見る頻度は毎月、誰が用意するかは代理店。

自社側の数字を渡す準備を先にする

商談化と契約の結果を渡せない状態では、媒体の数字だけで運用が進みます。
渡す形式と頻度を、契約の開始前に決めます。

期の区切りで見直す

取り決めは、一度決めて終わりにはなりません。
期の区切りで、成果の定義と委託の範囲が実態に合っているかを確認します。

よくある質問

まとめ