美容外科のマーケティング組織の作り方

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院が増えたときに、集客の体制が壊れるのはどこか

一院だけで運営している間は、集客の判断は少人数で完結します。
広告の内容も、面談の進め方も、その院の責任者が見ています。
院が三つ、五つと増えると、この形が持ちません。

増えるのは仕事の量だけではありません。
院ごとに立地が違い、提供できる内容も、医師の体制も違います。
同じ広告を同じ配分で出しても、成果が院ごとに分かれます。

判断の待ち行列が発生する

本部がすべてを決める形にすると、各院からの依頼が本部に集まります。
表現の確認、予算の変更、掲載内容の修正。
この判断を一人が担っていると、投入の速度が院の数に反比例して落ちます。

院が増えたときに詰まる判断

院ごとの事情が判断を複雑にする

駅前の院と、郊外の院では、来院する層が違います。
医師の専門とする領域が違えば、提供できる内容も違います。
一律の配分にすると、どちらの院にも合わない配分になります。

集計の手間が判断を遅らせる

本部と各院で、何をどちらが決めるか

権限の分け方に唯一の正解はありませんが、分ける軸は決められます。
揃っていないと困るものを本部、地域で変わるものを各院に置きます。

揃えるものと変えてよいものを分ける

本部と各院の役割の分担

基準を持つことと、作業を持つことは違う

本部が表現の基準を持つということは、すべての素材を本部が作るという意味ではありません。
基準を文書にし、各院が作ったものを確認する形でも成立します。
作業まで本部に集めると、判断の待ち行列が戻ります。

院長の関与の範囲を決める

集客を担う人員を、どの単位で置くか

人員の配置には、院ごとに置く形と、本部に集約する形があります。
どちらにも弱点がありますが、規模が大きくなるほど集約の利点が出ます。

二つの配置の比較

人員配置の二つの形

担当制で事情の反映を補う

本部に集約したうえで、各院に担当者を割り当てます。
担当者は月に一度その院に行き、面談の現場の話を聞きます。
この運用があると、集約しても院の事情が反映されます。

最初の一人をどこに置くか

表現の確認を、組織としてどう回すか

医療に関わる情報の発信では、掲載内容の確認が必要になります。
何が書けるかは、掲載時点の最新の公式ガイドラインで確認してください。
ここでは、確認という工程を組織としてどう設計するかを扱います。

確認の工程を二段階にする

本部で形式を確認し、院の責任者が内容を確認する二段階にします。
形式の確認は本部で機械的にできるため、院の責任者の負担が減ります。
内容の確認は、その院で提供している内容と合っているかを見ます。

確認の二段階の役割

過去の判断を記録して再利用する

同じような表現について、毎回ゼロから判断していると時間がかかります。
過去に確認した内容と結論を記録し、参照できる形にします。
この記録があると、本部の形式確認の速度が上がります。

確認の所要日数を測る

院ごとの数字を、どう並べて見るか

院ごとの成績を並べると、差がはっきり出ます。
その差が、集客の巧拙によるものか、立地や体制の違いによるものかを切り分けます。

比較の前に条件を揃える

院ごとの比較に添える条件を、項目ごとに見ていきます。
提供できる施術枠の数については、数字への影響は獲得できる件数の上限。
面談を担当する人員の数については、数字への影響は受けられる相談の上限。
開院してからの期間については、数字への影響は指名での来院の割合。
周辺の競合の数については、数字への影響は獲得コストの水準。
提供している内容の幅については、数字への影響は契約単価の水準。

順位ではなく変化を見る

院ごとの順位を出すと、下位の院が萎縮します。
見るのは順位ではなく、各院の前年同月からの変化です。
条件の違いを打ち消して比較できます。

うまくいった運用を横に渡す

開院のときに、集客はいつから動くか

新しい院を開くとき、集客の準備は施設の準備と並行して進みます。
開院日から広告を始める計画にすると、立ち上がりが遅れます。

準備の順序を決める

開院に向けた集客の準備を、項目ごとに見ていきます。
三か月前については、やることは地域の競合と検索の状況を調べる、担当は本部。
三か月前については、やることは院のページと情報の準備を始める、担当は本部。
二か月前については、やることは掲載内容の確認を通す、担当は本部と院の責任者。
一か月前については、やることは地域を限定した発信を開始する、担当は本部。
開院後すぐについては、やることは面談の運用を立ち上げる、担当は院の責任者。
開院から三か月については、やることは数字を見て配分を調整する、担当は本部。

最初の数か月は指名がない

開院直後は、院の名前で検索される数がほぼありません。
指名での来院がない分、広告に依存する割合が高くなります。
この期間の獲得コストは、既存の院より高くなる前提で予算を組みます。

面談の担当者の教育を先に終える

外部の力をどこまで使うか

Testifyが2026年5月に実施した調査では、全面委託と併用を合わせて九割を超える事業者が外部を活用していました。
どこまで出すかは、組織の段階によって変わります。

出せるものと残すもの

社内に残す役割と外に出せる作業を、項目ごとに見ていきます。
表現の基準づくりについては、社内に残すは残す。
院ごとの予算の配分については、社内に残すは残す。
配信の設定と調整については、外に出せるは出せる。
素材の制作については、外に出せるは出せる。
数字の集計と可視化については、外に出せるは出せる。
面談の運用の設計については、社内に残すは残す。

社内に残す人数の目安

すべてを外に出しても、判断する人は社内に必要です。
最低でも、全院の数字を見て優先順位を決める一人は残します。
この一人がいないと、外部からの提案を評価できません。

教育の時間を見込む

体制の組み直しを、どこから始めるか

組織の設計というと、権限の分担から手をつけがちです。
先に必要なのは、全院が同じ定義で数えている状態です。

体制を作り直す工程を、項目ごとに見ていきます。
1については、やることは全院の数え方の定義を揃える、期間の目安は二週間。
2については、やることは院ごとの数字を同じ表に集める、期間の目安は二週間。
3については、やることは本部と各院の権限の線を引く、期間の目安は二週間。
4については、やることは表現の確認の順序を文書にする、期間の目安は二週間。
5については、やることは担当制を決めて各院に割り当てる、期間の目安は一週間。
6については、やることは月次の会議を設置する、期間の目安は一週間。

集計の仕組みを先に作る

手作業の集計が続く限り、判断が遅れます。
完全な仕組みでなくても、全院が同じ形式で入力する表を作るだけで違います。
仕組みへの投資は、院の数が増えてからでは遅れます。

権限は一度に全部変えない

権限の線を一度に引き直すと、現場が混乱します。
表現の確認から始め、次に予算の配分というように、一つずつ移します。
移すたびに、運用が回っているかを確認します。

体制の状態を数字で点検する

数字は説明のための仮の値です。
院が五つ、本部の担当が二人、各院の担当を一人が二院から三院ずつ持つという形を想定します。
この規模で、確認の所要日数が三日以内に収まるかを見ます。

体制が回っているかを測る数字を、項目ごとに見ていきます。
表現の確認にかかる日数については、見る頻度は毎週、悪化したときの見方は本部の処理能力の不足。
月次の数字が出るまでの日数については、見る頻度は毎月、悪化したときの見方は集計の仕組みの課題。
院ごとの面談の契約率の差については、見る頻度は毎月、悪化したときの見方は運用の横展開が足りない。
新しい施策の投入件数については、見る頻度は毎月、悪化したときの見方は判断の待ち行列の有無。
担当者が院を訪問した回数については、見る頻度は毎月、悪化したときの見方は現場との距離。

兼任の負荷を見る

本部の担当者が院の業務も兼ねていると、忙しい月に集客の仕事が止まります。
兼任の場合は、集客に使える時間の割合を決めておきます。
守られていないなら、体制の設計を見直します。

文書を一か所にまとめる

数え方の定義、権限の線、確認の順序。
これを別々の場所に置くと、参照されません。
一か所にまとめ、更新したら全院に通知する運用にします。

よくある質問

まとめ