広告代理店の新商材・新規事業の立ち上げ

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新しい領域を始めるとき、最初に決まるのは何か

新しい領域、新しい媒体、新しい提供の形。
どれを始めるにしても、必要なのは担える人です。

このため、社内に担える人がいるかどうかが最初に決まります。
需要がいくらあっても、担える人がいなければ受けられません。

担える人を用意する方法は三つです。
既存の人員を育てるか、採るか、外に預けるかです。

育てる場合は、その期間に既存の案件から時間が引かれます。
採る場合は、採用の期間と費用がかかります。

外に預ける場合は、社内に経験が残りません。
どれを選ぶかで、立ち上げの形が変わります。

育てる場合の機会費用

既存の人員を育てる場合、教育の期間に既存の案件の時間が減ります。
その分の粗利が、立ち上げの費用になります。

数字は説明のための仮の値です。
一人が月に二十時間を教育に使い、その時間の粗利が一人月あたりの単価で計算されるなら、その額が費用に加わります。

この費用を計上しないと、採算を実態より良く見積もります。
計上したうえで、立ち上げの判断をしてください。

既存の人員を新しい領域に回す判断は、何から見るのか

既存の人員を新しい領域に回す判断は、全体の稼働率では決められません。
埋まり方が、人ごとに違うためです。

全体の稼働が七割でも、特定の人が満杯ということがあります。
この場合、回せるのは空きのある人の時間だけです。

そのため、空きを人ごとに見てください。
分けると、回せる時間の位置が具体的に決まります。

回せる人が限られる場合、新しい領域の上限もその人の時間になります。
上限を超える受注はできません。

さらに、その人が既存の案件を持っている場合、引き継ぎも必要です。
引き継ぎの工数も、立ち上げの費用に含めてください。

新しい領域に回せる人の時間を特定する見方

既存の案件への影響を先に見積もる

人を回すと、その人が持っていた案件の提供が薄くなります。
薄くなると、解約につながります。

引き継ぐ場合も、引き継ぎの質によっては同じことが起きます。
どちらの場合も、影響を先に見積もってください。

見積もるのは、その人が持っていた案件の月額の合計です。
新しい領域で得る見込みが、この額を上回るかが判断の基準になります。

需要があるかを、始める前にどこから読むのか

需要の確認というと、調査を思い浮かべがちです。
この事業では、手元に材料があることが多いものです。

一つ目は、既存の取引先への聞き取りです。
いま何に困っているかは、報告の場で聞けます。

二つ目は、断った問い合わせです。
扱っていない領域だという理由で断った内容が残っていれば、需要の形が分かります。

三つ目は、提案の場で聞かれた内容です。
提案には含めなかったが聞かれた項目に、需要が現れます。

この三つを一か月集めるだけで、始めるべきかの判断材料になります。
外部の調査は、その後で足りない部分に使ってください。

小さく試す方法

本格的に始める前に、限られた案件で試す方法があります。
既存の取引先の一社で、範囲を限って提供する形です。

この形であれば、採用の投資を抑えて手応えが分かります。
手応えが弱ければ、そこで止められます。

試す期間は、半年以上取ってください。
提供の周期が長い事業のため、短い期間では判断できません。

試した案件の稼働あたりの粗利も、あわせて見ます。
採算が合うかどうかが、ここで分かります。

合わない場合は、提供の範囲か費用の条件を見直します。
見直しても合わなければ、その領域は選ばない判断になります。

既存の取引先から始めるか、新規から始めるのか

新しい領域を始めるとき、提案の相手を選ぶ必要があります。
先に提案すべきなのは、既存の取引先です。

理由は三つあります。
一つ目は、提案の工数がかからないことです。

すでに関係があるため、最初から説明する必要がありません。
新規に提案するより、工数は小さく済みます。

二つ目は、進め方の穴を少数で見つけられることです。
新しい領域には、必ず段取りの穴があります。

三つ目は、実績が作れることです。
許諾を得られれば、その後の提案で使えます。

最初に提案する相手

実績を作るための条件を決める

既存の取引先で始める場合、実績として使う条件を先に決めてください。
許諾の範囲と、いつ聞くかの二つです。

始める前に伝えておくと、後で聞きやすくなります。
後から聞くと、断られることがあります。

条件を決めずに始めると、実績として使えません。
使えないと、新規への提案で材料が足りなくなります。
材料が足りないまま新規に提案すると、実績を問われて止まります。

立ち上げの投入は、どこに先に置くのか

立ち上げの投入は、集客に置かれがちです。
この事業では、担える人の教育に先に置く必要があります。

新しい領域には、新しい知識と手順が要ります。
手順が固まらないまま始めると、提供の質が落ちます。

落ちた質は、既存の領域の評価にも影響します。
同じ会社が提供しているためです。

配分の順序は、教育、手順の整備、提案の順です。
この順序を変えると、立ち上げの速度は上がりますが、質が落ちます。

教育の期間に失われる粗利も、立ち上げの費用として計上してください。
計上しないと、採算を実態より良く見積もります。

撤退の条件を先に決める

始める前に、どうなったら止めるかを決めてください。
決めていないと、続ける判断が惰性になります。

条件は、期間と数字の二つで置きます。
何か月後に、その領域の稼働あたりの粗利がどの水準に届かなければ止めるかです。

止める場合の後始末も、同時に決めます。
提供中の案件の扱いと、育てた人の配置の二つです。

立ち上げが進まなくなる兆候は、どこに出るのか

立ち上げが止まるとき、最初に現れるのは手順の整備の遅れです。
提案は進んでいるのに、提供の手順が固まっていない状態です。

このとき疑うべきなのは、需要ではありません。
教育と手順の整備に時間が割かれていない可能性です。

既存の案件の対応が優先されると、整備は後回しになります。
後回しになると、受注しても提供の段階で止まります。

止まると、その案件の評価が下がります。
下がった評価は、既存の領域にも影響します。

防ぐには、整備の時間を先に確保することです。
週に何時間と決めて、既存の対応に使わない形にしてください。

立ち上げが進まなくなる兆候と原因

既存の数字を月次で見る

新しい領域を始めた直後は、既存の領域の数字を月次で見てください。
落ちていれば、人の配分がずれています。

既存の解約が増えていれば、合計では損をしています。
合計で見ないと、この状態に気づけません。

月次で見る期間は、最初の半年で足ります。
その後は、四半期に戻して構いません。

別会社で始める場合と、何が違うのか

既存の会社の中で新しい領域を始める形と、別会社を作る形は性質が違います。
最も大きな違いは、既存への影響の有無です。

既存の中で始めると、人の時間が既存から引かれます。
一方で、名前も体制も既にあるため立ち上がりは速くなります。

別会社を作ると、既存の稼働は減りません。
ただし、名前も体制も採用もゼロから作ることになります。

この事業では、名前の認知が受注に効きます。
ゼロから作る負担は、小さくありません。

既存の会社から人を移すと、立ち上がりは速くなります。
一方で、元の会社の稼働が落ちます。

どちらを選ぶかの判断

判断の材料は、既存の稼働の空きと、既存の名前が使えるかです。
空きがあり、名前も使えるなら既存の中で始めるほうが投資は小さくなります。

既存の名前が新しい領域と合わない場合は、別会社の判断もあります。
扱う相手の層が大きく違う場合が、これに当たります。

もう一つの材料は、採用の条件です。
別会社にすると、条件を分けられます。

分けられる一方で、管理の手間は増えます。
規模が小さいうちは、既存の中で始めるほうが負担は軽くなります。

新しい領域の計画は、どこから組み立てるのか

計画の順序を誤ると、提案を始めてから提供できないことが分かります。
最初に決まるのは、人の条件です。

最初にやるのは、担える人を育てるか採るか預けるかを決めることです。
育てる場合は、教育の期間と失われる粗利を見積もります。

次に、人ごとの稼働の空きを並べます。
誰がいつから動けるかが、ここで出ます。

三つ目に、手元の記録から需要を読みます。
既存の取引先への聞き取り、断った問い合わせ、提案で聞かれた内容の三つです。

四つ目が、既存の取引先の一社で半年以上試すことです。
稼働あたりの粗利も、あわせて見ます。

最後に、撤退の条件を期間と数字で決めます。

新しい領域の計画を組み立てる順番

置いた後に見るのは、月次では整備に使った時間と既存の領域の数字です。
四半期では、その領域の稼働あたりの粗利を見ます。

既存の数字を月次で見るのは、最初の半年だけで足ります。
その後は、四半期で合計を見てください。

新しい領域の計画で判断に迷う場合は、無料相談で現状を見てもらうところから始められます。
提供の範囲ごと見直す段階ならWeb集客改善サービスもあります。

よくある質問

まとめ