広告代理店のインハウス化の判断｜内製と外注の分け方

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クライアントの内製化が進む中で、何が変わるのか

取引先が運用を社内に移す動きは、広く見られます。
Testifyが2026年5月14日から18日に実施した調査では、全面委託している企業の8割超が1年以内のインハウス化を計画または検討していました。

決定・予定が52.9%、積極検討が32.8%です。
この数字は、預かる範囲が変わることを示しています。

一方で、同じ調査では障壁も挙げられています。
教育時間・知見不足が44.8%、媒体アップデートへの追随困難が40.3%、人材採用が36.7%です。

障壁の中身は、設計と教育と情報の追随です。
この三つは、移した後も残る需要になります。

つまり、実行だけを提供している場合は契約が続きにくくなります。
設計と教育を提供できる形にしておく必要があります。

実行の価値が下がるわけではない

内製化が進んでも、実行の需要が消えるわけではありません。
移す判断をした企業のすべてが、実際に移せるわけではないためです。

同じ調査では、移行の動機はノウハウ蓄積が56.7%、コスト削減が46.7%でした。
コスト削減が動機の場合、移した後に人件費で見合わないことがあります。

そのため、実行の提供を止める必要はありません。
設計と教育を足す形で、範囲を広げてください。

自社の業務のうち、内製に残すのはどこか

自社の業務のうち、どこを内製に残すかの基準は費用ではありません。
社内に材料が残るかどうかです。

案件ごとの採算の計算は、社内に残る材料です。
この計算を外に出すと、判断の根拠が社外にできます。

提案の設計と、体制の組み方も社内に残します。
差を作る部分であり、外に出すと差がなくなります。

制作や、特定の媒体の実行の作業は外に出せます。
結果は数字として残るため、材料は失われません。

計測の設計は、境目にあります。
作業は外に出せますが、何を成果として数えるかの定義は社内が持ちます。

社内に残すかどうかの基準

外に出す範囲が広すぎると起きること

外に出す範囲を広げるほど、固定の費用は下がります。
一方で、社内に残る経験も減ります。

経験が減ると、提案の場で示せる中身も薄くなります。
薄くなると、差が作れません。

範囲を決めるときは、費用だけでなく提案の場で示せる中身も見てください。
示せる中身が減る範囲は、出さない判断になります。

内製の支援を、事業として引き受けるのか

内製の支援は、需要のある領域です。
一方で、収入の形が運用の代行とは違います。

運用の代行は、続く限り毎月収入が入ります。
内製の支援は、移行が終われば役割が終わります。

つまり、期間を区切った提供に寄ります。
月ごとの継続を前提にした計画では、合いません。

この違いを前提にしないまま引き受けると、稼働の計画が崩れます。
終わる時期が読めるため、その先の稼働を埋める必要があります。

引き受ける場合は、終わった後の関係も同時に設計してください。
設計していないと、移行が終わった時点で関係も終わります。

移行が終わった後に残る役割

移行が終わった後にも、残る役割があります。
媒体の仕様の変化への追随と、設計の見直しです。

この二つは、社内の人員だけでは追いにくい領域です。
同じ調査でも、媒体アップデートへの追随困難が40.3%で挙げられています。

終わった後の形を、移行の段階で設計してください。
期間を区切った提供の後に、軽い形で続ける契約に移す設計です。

引き継ぎを前提にした契約は、どう設計するのか

引き継ぎを前提にした契約では、終わり方を先に決めておきます。
決めていないと、終わるときに交渉が発生します。

決めるのは三つです。
引き継ぐ範囲、引き継ぎの期間、そして残す記録の形です。

引き継ぐ範囲は、設定と記録と手順に分けられます。
どこまでを渡すかで、期間も費用も変わります。

引き継ぎの期間は、作業の内容によります。
月ごとの運用であれば、一か月から二か月が目安になります。

残す記録の形は、相手の社内で使える形にします。
使えない形で渡しても、引き継ぎにはなりません。

引き継ぎを前提にした契約で決めること

引き継ぎの費用を別に置く

引き継ぎの作業には、工数がかかります。
この工数を、月ごとの費用に含めると採算が合いません。

引き継ぎの費用を、別に置いてください。
別に置くと、引き継ぎの作業も丁寧に行えます。

含めた形にすると、引き継ぎが簡素になります。
簡素な引き継ぎは、相手の側でも困ります。

内製化した先と、どう関係を続けるのか

内製化した先との関係は、実行の代行では続きません。
実行は、相手の社内で行うことになったためです。

続くのは、社内の人員だけでは追いにくい領域です。
媒体の仕様の変化への追随と、設計の見直しが当たります。

仕様の変化は、継続して起きます。
すべてを追うには、複数の事業者を見ている立場のほうが有利です。

設計の見直しも、外からの視点が要ります。
社内だけで見ていると、視野が自社の中に閉じます。

この二つを、軽い形の契約として設計してください。
月ごとの費用は小さくなりますが、稼働も小さく済みます。

内製化した先と続く関係の形

戻ってくる場合もある

内製化した先が、数年後に外へ戻すことがあります。
人が辞めた場合や、想定より人件費がかかった場合です。

戻る可能性があるため、関係を切らないでください。
切っていると、戻る先の候補に入りません。

軽い形でも関係が続いていれば、最初に相談されます。
この差は、数年単位で見ると大きくなります。

社内の人員は、どの役割から置き直すのか

預かる範囲が実行から設計と教育へ移ると、必要な役割も変わります。
実行だけができる体制では、変化に合いません。

最初に置き直すのは、設計ができる役割です。
何をどういう順序で行うかを組み立てられる人です。

次が、教える役割です。
相手の社内の人員に、手順と判断の基準を渡せる人です。

教える役割は、実行ができる人がそのまま務められるとは限りません。
教えることは、実行とは別の技能です。

この二つを置いたうえで、実行の人員を配置します。
実行の人員だけを増やす形では、範囲の変化に対応できません。

教える役割を育てる

教える役割は、外から採るより社内で育てるほうが速い場合があります。
自社の進め方を知っている必要があるためです。

育てるには、教える機会を作ることです。
社内の新しい人への教育が、最初の機会になります。

機会を作らないまま外部への教育を始めると、質にばらつきが出ます。
ばらつきは、そのまま評判に出ます。

内製の支援を始めた後に現れる副作用は何か

内製の支援を始めると、実行の受注が減ることがあります。
支援した先が、実行を社内で行うようになるためです。

減った分を、他の受注で埋める必要があります。
埋められないと、稼働に空きが出ます。

さらに、期間を区切った提供が増えると稼働の計画が読みにくくなります。
月ごとの継続と違い、終わる時期が決まっているためです。

この二つを前提に、稼働の計画を立ててください。
立てていないと、支援が終わった月に空きが出ます。

もう一つの副作用は、社内の人員の役割の変化です。
実行を担っていた人が、教える役割に移ることになります。

稼働の計画を期間で見る

期間を区切った提供が増えると、月ごとの稼働だけでは読めません。
案件ごとの終了の時期を並べて、先の稼働を見てください。

並べると、どの月に空きが出るかが分かります。
分かれば、その手前から集客を厚くできます。

この作業は、案件が増えるほど手間になります。
早いうちに、記録の形を決めておいてください。

内製と外注の線は、どう引き直すのか

線を引き直す作業は、費用の比較から始まりません。
提案の場で何を示しているかを、書き出すことから始まります。

書き出すと、差を作っている部分が見えます。
その部分は、外に出せません。

次に、いま外に出している作業を書き出します。
出している作業の中に、差を作る部分が含まれていないかを確かめます。

三つ目に、預かる範囲の変化に合わせて必要な役割を置き直します。
設計と教える役割の二つです。

四つ目が、引き継ぎを前提にした契約の設計です。
範囲、期間、残す記録の形を決めます。

最後に、案件ごとの終了の時期を並べる記録の形を作ります。
ここまでで、計画が立てられるようになります。

内製と外注の線を引き直す順番

置いた後に見るのは、月次では先の稼働の空きと期間を区切った案件の比率です。
四半期では、外に出している範囲の妥当性を見ます。

費用の総額だけで判断しないでください。
差を作る部分が外に出ていれば、費用が下がっても受注が減ります。

内製と外注の線の引き直しで判断に迷う場合は、無料相談で現状を見てもらうところから始められます。
預かる範囲ごと見直す段階ならWeb集客改善サービスもあります。

よくある質問

まとめ